Прошу прощения за длительное молчание в эфире: хотел как следует по вам соскучиться, и мне это удалось!

На самом деле занят поиском новой работы по-душе: старый проект закончился, новый не начался – писать пока вроде не о чем. Однако молчать нет сил, решил порадовать вас, а, заодно, и себя, переводом статьи моего любимчика – Пола Гринберга. Не тешу себя мыслью о том, что мне удалось передать его стилистику и искрометный юмор, так что любителей оригиналов прошу сюда Good Service Doesn’t Mean Customer-Centric.

Остальные, за мной!

Я собираюсь навлечь на себя ваш гнев и сделать наглое заявление: только то, что у вас есть люди, обеспечивающие качественный сервис, еще не делает вашу компанию клиентоориентированной.

Круглосуточно, почти в любой точке земного шара, в любой отрасли, какую только можно себе представить, руководители компаний тешат себя мыслью о том, как хорошо они фокусируются на своих клиентах, раз уж в их клиентском отделе есть несколько «сияющих звезд».

Я исследовал эту проблему вдоль и поперек и с клиентами, и с руководителями, которые пытались доказать мне, что являются воплощением «клиентского сервиса». Их выступления обильно приправлены фразами типа «клиентоориентированность», «удержание покупателей», «удовлетворенность», и практически все они используют слово «клиент» просто как дополнение к прилагательным.

Но обычно, видят они не дальше собственного носа, особенно когда дело доходит до выявления «приверженцев» среди своих клиентов или увеличения спроса через повторные и перекрестные продажи, или даже до уменьшения «текучести» клиентов, чтобы доказать свою увлеченность «ориентацией на клиента».

Чего эти люди не способны понять, так это того, что в эру, когда контроль находится в руках клиента, последний ожидает возможности участвовать в процессе принятия решений, когда дело касается его или ее будущего. Этим клиентам необходим уровень «прозрачности», достаточный для принятия обоснованных решений в отношении всего, что связано с их будущим.

Предоставление такой «прозрачности» требует от компании намного большего, нежели дружественная улыбка и капелька полезной информации от «птиц высокого полета» из клиентской службы. Она предполагает знание клиента, почерпнутое из добычи и анализа данных, а также из непосредственного «слушания» клиентов. Она требует программ маркетинга и продаж, соответствующих веяниям этой эры. Эры «могущественного» клиента, который, персонально, обладает не только беспрецедентным правом выбора места, в котором он собирается получить продукт или услугу, но и великим множеством способов влияния на то, что будут думать, плохо ли, хорошо ли, о компании, предоставляющей этот продукт или услугу. Клиенты, как класс (если можно их так назвать), имеют возможность влиять на то, что скажет или сделает любая компания. И чем дальше мы будем развиваться, тем больше будет это могущество.

______________________________________________________________

Вникай глубже: Wachovia Bank

Банк Wachovia, это результат нескольких слияний и поглощений середины и конца 90-х. Он стал первым приобретением банка First Union, печально известного своим обслуживанием, который после этой сделки взял себе название Wachovia, чтобы начать все «с нового листа». Сейчас этот банк постоянно упоминается, как самый по-настоящему клиентоориентированный банк в США, с постоянным показателем «пропаганды» в 40% – что более чем в 2 раза превышает показатели большинства других североамериканских банков (согласно исследованию «Тенденции «пропаганды» среди потребителей», проведенному Forrester Group в 2006 году). Неплохой «отряд миссионеров», учитывая, что у Wachovia 13 млн. клиентов.

Что делать компании, чтобы заслужить доверие своих клиентов?

В первую очередь, сконцентрироваться, но не на «пожизненной стоимости клиентов» которая всего лишь означает то, сколько «бабок» принес клиент за всю историю наших отношений, а на «капитализации клиента», означающей ценность, которую клиент постоянно создает и распространяет. И это обратная сторона той ценности, которую банк предоставляет своим потребителям, через понимание того, что на самом деле ждет от него клиент в конкретный момент времени. Это позволяет Wachovia развивать «программу создания ценности» для каждой семьи.

Также, Wachovia всесторонне изучает, как скажется на клиенте продажа новой специфической услуги, задолго до того, как эта услуга будет обсуждаться с клиентом. Они не игнорируют влияние приобретения данной услуги на дальнейшие продажи других продуктов и услуг конкретному клиенту. Все эти сведения используются не для расчета будущих продаж, а для поиска оптимального подхода к конкретному клиенту и его семье.

_______________________________________________________________

Что, скажете не так? Позвольте отвлечь вас на минутку и рассказать анекдот. Если вы читаете мой блог (о, да, да! – прим. пер.), вы знаете о моей месячной битве против анти-потребительской политики DirecTV. Я развернул против них целую кампанию, долго писал, пока, наконец, не удостоился ответа от их свежеиспеченного первого вице-президента по «заботе о клиентах» (в оригинале «customer care» – прим. пер.) (она исполняла свои обязанности всего три недели). Теперь она раз в два месяца выпускает бюллетень, посвященный тому, как DirecTV заботится о проблемах своих клиентов. Добиться этого было просто, поскольку я, как клиент, осознаю собственное могущество, и умею им пользоваться.

Но это еще не все.

Институционализация

Кроме всего прочего это затрагивает и поощрения сотрудников – никто не будет делать что-либо просто так – и, обычно, существенное изменение процедур, и инвестиции в технологии, чтобы быть уверенным в том, что клиентоориентированное поведение укоренилось в компании. Для поддержки этого укоренения обычно требуется существенное изменение корпоративной культуры, что крайне сложно. Особенно сложно потому, что иллюзия «клиентоориентированности» является чрезвычайно распространенной и должна быть преодолена, прежде чем культура, основанная на действительном «слушании клиента» начнет преобладать.

К примеру, ритейловые банки (ориентированные на обслуживание физ. лиц – прим. пер.) тратят кучу времени и денег, пытаясь быть клиентоориентированными. И, не смотря на это, чаще всего идея о клиентоориентированности, присущая руководству таких банков, выливается в предложение частным клиентам более подходящих им продуктов. С конца 90-х это влечет за собой серьезные инвестиции в инструменты сегментации клиентской базы, так что, в конце концов, банки научились определять, какому сегменту какой продукт лучше всего подходит.

К несчастью, такой образ мышления привел к лишь кажущемуся успеху, который на самом деле оказался постыдной неудачей. Например, один большой сингапурский ритейловый банк начал продажу 10-летнего депозита на значительную сумму 80-летним дамам. Пока цифры «сигнализировали» о росте продаж нового продукта, и, следовательно, об успехе, родственники вкладчиц были так возмущены тем, что не увидят денег, пока клиенткам не исполнится 90 лет – а это явно нереально – что изъяли все свои немалые вложения из злосчастного банка.

Даже не смотря на то, что представитель банка был, по отзывам местных СМИ, очарователен, заботлив и квалифицирован, ни он, ни банк, не приняли в расчет того, как именно клиенты воспримут их действия. В этом то и заключается коренное отличие.

Если вы видели результаты последних исследований IBM и Walker Information, вы не будете удивлены подобным отношением клиентов к банкам, если только вы – как и руководители этих банков – не верите, что банки действительно проводят клиентоориентированную политику и программы.

66% респондентов, принявших в 2004 году участие в исследовании Walker «Лояльность на рынке финансовых услуг», отметили, что они не готовы к продолжению взаимоотношений со своим банком, не смотря на то, что 75% из них были, как минимум, частично удовлетворены. Это может означать лишь наличие адекватного обслуживания, но это точно не означает доминирования культуры внимания к «голосу клиента».

Исследование IBM 2006 года, «Высвобождение» пропаганды в банковских услугах для частных лиц», соотносится с предыдущим. Лишь 24% клиентов считают себя «пропагандистами» собственных банков, что означает их готовность рекомендовать банк. На противоположной стороне баррикады оказалось 50% клиентов. Они, да еще 27% апатичных клиентов с «высокой стоимостью обслуживания», они же «низко-доходные» или, попросту, слишком дорогие для обслуживания, вместе составляют свыше 70% всей клиентской базы ритейловых банков.

Ну, и что же делать руководителям финансовых учреждений?

Для начинающих – слушать «голос клиента», реальный голос, а не одну услышанную мысль, крутящуюся у вас в голове. Подключайте клиентов к выяснению их перспективы, их представления о собственных нуждах. А затем посмотрите, как заставить это работать в вашей компании.

Стройте инфраструктуру для непрерывной коммуникации с этими клиентами, используя те процессы и технологии, которые способствуют такому общению.

Отдайте клиентам контроль над их впечатлениями. Например, пока он-лайн обслуживание использовалось большинством банков для снижения затрат, клиентам неожиданно понравилась идея моментального доступа к информации о состоянии и движении собственных денег. Что улучшило уровень восприятия (банковских услуг) клиентом.

Удостоверьтесь, что все процедуры, технологии, программы, каналы коммуникации, информационные ресурсы и отчеты руководствуются культурой, нацеленной на создание клиентской «пропаганды».

Если вы, вдруг, работаете в другой отрасли, пусть опыт ритейловых банков станет для вас предупреждением и поможет проникнуть в суть. Не считайте свою компанию клиентоориентированной просто потому, что в вашем клиентском отделе есть парочка действительно хороших сотрудников, у которых всегда есть в запасе улыбка и чашечка кофе для клиента. Несомненно, клиентоориентированность, это нечто большее, нежели замечательные сотрудники, хотя хорошие сотрудники – это начало.

Улыбайтесь, и начинайте консультироваться со своими клиентами по поводу того, что вы можете сделать для них такого, чтобы доказать свою клиентоориентированность. И будет вам счастье .

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, пропаганда, чужие статьи.

Хочу познакомить Вас с очередной статьей уже любимого мною украинского автора Алексея Цысарь. Его творения, не смотря на то, что появились они в начале двухтысячных, до сих пор еще как актуальны для российского бизнеса. Предыдущая его статья, размещенная у меня, рассказывала о лояльности. Эта – поведает о том, что такое система обработки жалоб и зачем она нужна банку. Полезность – 4. Оригинал есть на сайте компании Marketing Lab Итак…

Ирина Тодейчук, Менеджер проектов

Исследования услуг банков и розничных компаний (Marketing Lab)

Алексей Цысарь, Руководитель отдела маркетинговых исследований Marketing Lab

Компания Компьютерные Системы, Украина, Киев

“Жалоба – это подарок”(название популярной книги по менеджменту)

“Дайте жалобную книгу!!..” Совсем недавно эта фраза вызывала у работника сферы услуг бурю эмоций – от негодования, возмущения, обиды до плохо скрываемого угодничества и лести в адрес произнесшего ее. Жалоба воспринималась только со знаком минус – она грозила выговором, лишением премии и другими неприятностями. Прилагалась масса усилий, чтобы утаить информацию о жалобах. Однако отсутствие записей в “Книге жалоб и предложений” не означало, что обслуживание было безукоризненным.

Современные маркетинговые исследования доказывают, что из получения жалоб можно извлечь немалую выгоду. Ведущие компании на Западе уделяют большое внимание созданию эффективной системы обработки жалоб (SRS) как одному из основоположных факторов успешного бизнеса. SRS стала неотъемлемой частью маркетинга организации и ее стратегического планирования. В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно его использовать. Это было вызвано обострением конкурентной борьбы за клиентов, обусловленной развитием финансового рынка.

В результате усиления конкуренции и увеличения требований клиентов к банковским услугам все большее число банков обращается к системе рассмотрения жалоб, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе. В данной статье показана роль и значение системы обработки жалоб для успешного развития сферы банковских услуг.

Как работает SRS?

Создание эффективной системы управления жалобами начинается с установления отдельных случаев неудовлетворительного обслуживания клиентов, неправильной оценки сотрудниками банка конфликтной ситуации, неспособности оправдать ожидания потребителей и, отсюда, поиска лежащих в основе этого причин. Достижение этой цели требует комплексного подхода к решению проблем, возникающих при работе с клиентами. Важно осознать, что SR (service recovery) – это не единичное действие, а постоянно развивающийся процесс, состоящий из двух этапов.

Первый – анализ предыдущих проблемных ситуаций и их решение. На этом этапе осуществляется сбор жалоб, последующая их классификация (по видам банковских услуг, типу клиента и т.п.), анализ причин их возникновения и поиск оптимального решения конфликтных ситуаций. Второй этап включает в себя обучение банковского персонала основам SR, создание технологий, облегчающих аккумуляцию и обработку возникающих жалоб, прогнозирование возможного возникновения проблем в будущем и пути их предотвращения.

Существует несколько способов сбора информации относительно различных проблем, с которыми могут сталкиваться клиенты: анкетирование, бесплатная горячая телефонная линия, сервисный центр, который особенно актуален сейчас, в эпоху Телефонного- и Интернет-банкинга, а также различные интервью, опросы, проводимые как непосредственно во время обслуживания клиента, так и в фокус-группах, по телефону и др. Одна из наиболее распространенных причин недовольства клиентов связана с качеством работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентурой, поэтому для любой организации сферы услуг, и в особенности для банка, очень важна обученность персонала, знание персоналом стандартов и процедур взаимодействия с клиентурой, с одной стороны, и мотивация, заинтересованность сотрудников, желание выслушать клиента, с другой.

Часто потребители предпочитают не высказывать свои пожелания и жалобы, так как сотрудники банка не содействуют им в этом. При этом, данные о жалобах неоценимы для структурирования программ возвращения утерянного потребителя. Поэтому большое значение имеет обучение работников банка основам SR. Цель тренинга – развить коммуникационные навыки, умение творчески мыслить и быстро принимать решения, которые необходимы при работе с неудовлетворенными клиентами. Особую роль в тренинге играет воспроизведение ситуаций из реальной жизни. Именно оно помогает определить случаи, когда ограниченные полномочия сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, мешает принятию правильного решения.

Схема 3: Этапы SR

Этап	Основные задачи и Цели
1. Первый этап	• Определение основных причин неудовлетворения клиента • Выработка решений возникавших проблемных ситуаций • Предупреждение повторения их (проблемных ситуаций) в дальнейшем
2. Второй этап	• Измерение эффективности SR • Улучшение и обновление системы • Оценка результативности деятельности банка, основанная на измерении эффективности SR

Специфика маркетинга в банковской сфере определяется тем, что банк реализует на рынке нематериальные услуги. По сути, банковский продукт – это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Перечень базовых услуг всех банков примерно одинаков, поэтому большое значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги, дифференцирующие данный банк, делающие его более привлекательным в глазах потенциальных и актуальных клиентов, в сравнении с конкурирующими банками. Ассортимент дополнительных услуг формируется по мере развития банка за счет введения модифицированных или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы SRS, которая на основе анализа причин недовольства клиентов (во взаимодействии с другими системами сбора информации о целевом рынке), должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Схема 4: Причины ухода клиента в другой банк

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг в основном осуществляется за счет ценовой политики, а также расширения перечня дополнительных услуг. Предоставление услуг гораздо более высокого качества, чем у конкурентов – один из основных способов выделиться из сонма себе подобных, а также получить преимущество, которое повлечет за собой увеличение прибыли и расширение клиентуры.

Целевая задача SRS как раз и состоит в том, чтобы сузить “разрыв в качестве” (quality gap) между полученным и ожидаемым потребителем обслуживанием. Улучшение качества обслуживания клиентов банка приводит к трем основным результатам:

1. увеличение лояльности существующих клиентов, снижение уровня потери клиентов (defection rate) – клиенты остаются с банком дольше
2. увеличение “доли кошелька” клиента в данном банке – клиент тратит больше
3. привлечение новых клиентов – благодаря устным рекомендациям, которые обеспечивают удовлетворенные клиенты

В конечном счете, эти результаты означают достижение главного результата – увеличения прибыли банка в долгосрочной песпективе.

SRS для украинских (и российских – прим. ред.) банков

В нашей стране обострение конкурентной борьбы за клиентов по мере развития финансового рынка создало на сегодня условия для эффективного функционирования систем SR для любого банка. Высокая интенсивность конкуренции на рынке банковских услуг определяется спецификой рынка. Причинами ее послужили следующие факторы:

1. Интернационализация экономических процессов, которая сопровождается проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками. Глобализация банковской конкуренции.
2. Появление и развитие практически во всех странах огромного количества небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам.
3. Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками.
4. Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники.
5. Развитие конкурентности внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами.

Таким образом, конкуренция на рынке банковских услуг отличается неразвитостью форм и высокой интенсивностью, что определяется спецификой рынка.

Информации о клиентах – у клиентов

Поскольку потребности клиентов меняются со временем, то очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирования, проводя семинары и используя другие формы контактов.

Установлено, что в банках, как и в любой сфере обслуживания, наиболее сильной является первая реакция на культуру обслуживания. Она во многом определяет дальнейшее поведение клиентов. Именно поэтому столь большое значение в разработке SRS имеют подготовка персонала и установление стандартов обслуживания. Безотказно действующая SRS значительно повышает репутацию банка. Исследования украинского рынка банковских услуг, в свою очередь, показали, что репутация банка является главным критерием, важным для всех сегментов рынка. Скажем, довольно емкий сегмент рынка банковских услуг – малые фирмы, численностью до 50-ти человек, так определяют свои критерии выбора банка:

• Прочная репутация банка – 81%,
• Широкий спектр услуг и их гибкость – 31%,
• Быстрота проведения банковских операций – 30%,
• Качество операционных услуг – 25%,
• Стоимость банковских услуг – 20%.

По сути, SRS определяет конкурентные преимущества банка, помогая ему, таким образом, достичь основных целей – обойти конкурентов и занять прочную позицию на рынке. Активное использование хорошо спланированной системы SR создает банку позитивный имидж; содействует достижению высокого качества оказываемых услуг, расширению спектра услуг, развитию филиальной сети, улучшению квалификации работников, и, как следствие, – влечет за собой увеличение объемов прибыли. Работа с клиентами требует от банковских специалистов не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знание основ экономической психологии, права, деловой этики, умения вести переговоры.

Зарубежные исследования свидетельствуют, что не всегда менеджеры правильно оценивают, что же важно для потребителя. Система SR – один из эффективных и наименее затратных путей привести культуру сервиса в банке в соответствие с ожиданиями клиентов или даже превысить их.

Эффективное общение с клиентом имеет гораздо большее значение для привлечения клиентов, чем реклама на телевидении и адресная рассылка информационно-рекламных материалов. Личные продажи – устное предоставление услуги в ходе беседы с потенциальным покупателем, предполагающее индивидуальное общение работника банка с клиентами, широко распространены в банковском деле. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами в банке. Абстрактность банковских услуг , сложность их восприятия предъявляют особые требования к банковский служащим. Они должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать клиентов. Хорошо спланированная система SR, которая включает обучение банковского персонала и создание соответствующей атмосферы в местах продаж, необходима для обеспечения эффективного общения с клиентами.

Обострение конкуренции приводит к тому, что все большее значение в банковской деятельности имеет разработка успешно функционирующей SRS, позволяющей тщательно изучить те сегменты рынка финансовых услуг, которые в настоящее время приносят прибыль. Сегодня эффективная система рассмотрения жалоб является одним из важнейших факторов успеха в банковском деле.

Банковским услугам, как и услугам всех других сфер, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга, включая саму SRS:

• неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
• несохраняемость услуг;
• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их предоставляющих.

Последние объясняются тем, что ввиду специфики банковских услуг банки используют в основном прямой сбыт, при котором банк-продавец и покупатель банковских услуг вступает в непосредственный контакт друг с другом. Это предъявляет особые требования к обучению кадров. Работники банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей.

Система SR неоценима для совершенствования банковской деятельности. В частности, она помогает определить:

• направления улучшения банковского обслуживания
• конкурентные преимущества банка (на основе анализа состояния конкуренции на рынке финансовых услуг)
• возможные потребности в новых видах банковских услуг
• аспекты существующего сервиса, наиболее приятные для клиентов и те, которые их не удовлетворяют
• типы покупателей (сейчас и в перспективе), пользующихся различными услугами.
• выгоды, ожидаемые потребителями от банка.

Используя SRS, ведущие банки внимательно следят за процессом предоставления услуг – как своим собственным, так и своих конкурентов. Ключевой фактор успеха следует искать в способности банка развить культуру качества и эффективно оперировать системой SR, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

В Украине развитие маркетинга в сфере банковских услуг происходит в очень сложных условиях. При отсутствии опыта методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды каждая организация самостоятельно методом проб и ошибок осваивает такую непростую область деятельности, как маркетинг.

Надо отметить, что в нашей стране конкурентная среда в сфере банковских услуг очень насыщена. Создание двухуровневой банковской системы привело к образованию множества коммерческих банков. Кроме того, в последние годы быстро развиваются различные небанковские учреждения: финансовые, инвестиционные, страховые компании, пенсионные фонды. Несмотря на существенные ограничения, на украинский финансовый рынок выходят иностранные банки.

Можно с уверенностью говорить об образовании рынка покупателей-частных лиц в сфере банковских услуг и о начинающейся борьбе за клиентов. Успех в этой борьбе будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и создать новые потребности в банковских услугах. Необходимый помощник в этом деле – эффективная система рассмотрения жалоб.

Жалобы потребителей – это прекрасная возможность для банка повысить качество услуги, а если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации может быть источником непревзойденного конкурентного преимущества. Эффективное использование системы обработки жалоб заставляет усомниться в неопровержимости суждения “Отсутствие новостей – лучшая новость”, поскольку, как это ни парадоксально, жалоба клиента может стать действительным “подарком” для банка.

Список использованной литературы

1. “Business Excellence: What Is To Be Done”. The 6th World Congress for TQM. CD-ROM, 2000.
2. “Measuring Customer Loyalty.” Customer Satisfaction Measurement: 19-21.
3. Mason, Barry J. “The Art of Service Recovery”.
4. “The Wisdom of Complaints: Service Recovery Begins With Customer”.
5. Tax, Stephen S., and Stephen W. Brown. “Recovering and Learning from Service Failure”.
6. Zeithaml, Valarie A., and Mary Jo Bitner. Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. New York: McGraw-Hill, 2000.
7. Zemke, Ron, and Chip Bell. Knock Your Socks Off Service Recovery, 2000.
8. Майдебура, Елена В. Маркетинг Услуг. Киев: ВИРА-Р, 2001.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг, претензии, чужие статьи.

Называется программа: вклад “Белые Ночи”, депозит то бишь.  Для физлиц. Почему говорю именно про нее? Все очень просто. Программа поразила меня глубиной знаний потребностей клиента.

Действительно, в Питере начались белые ночи. Очень логично предположить, что люди, которым не спится, захотят сделать вклад в банке.

Или нет, не так. Люди, у которых с засыпанием все нормально, боятся, что те, кому не спится, позарятся на их сбережения. И что им делать, как обезопасить себя?… А тут бац! Вклад “белые ночи”, проблема решена. Неси в предусмотрительный банк свои денежки и спи себе спокойно дальше!

Или даже не так. Допустим, у меня за зиму в карманах накопилось мелочи, ну скажем тыщ так на десять рублей. Ну пока холодно было, я ходил мало, одежды было много и тяжести я как-то не замечал. А тут белые ночи. Прогулки по вечерам и по ночам (светло же). Одежда облегчается, карманов становится меньше. Что делать? Блин, смотрю вклад, и минимальный взнос как раз 10 тысяч рублей. Эврика!

Первое – избавляюсь от мелочи. Второе – получаю аж 10,5% годовых. Третье (цитирую) – “шоколадная плитка в подарок каждому, оформившему вклад”.  Чувствуете, как тонко учли маркетологи банка все нюансы?!!! После избавления от мелочи мне действительно всегда очень хочется шоколада! В точку!!!

Одна проблема остается. Вокруг еще полно других не менее замечательных программ: например серия вкладов “Рождественский”, “Весенний” и “Летний” от другого изобретательного банка. Глаза разбегаются. Каждый вклад цепляет за живое и прямо тащит, тащит, тащит в банк! Не знаю как Вы, а я все деньги уже вытряс из матраса и вложил.

…

А если серьезно, как Вы думаете: это недостаток изобретательности (ума), или избыток клиентов (денег)? Ведь разработать НОРМАЛЬНУЮ программу не так уж сложно. Или наши банки просто не привыкли идти “на поклон” к клиентам?…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг.

А разработал этот ответ не кто иной как Bank of America в далеком 2005 году. Именно они, вслед за Royal Bank of Canada и некоторыми другими финансовыми учреждениями, в очередной раз доказали: сегментирование в банкинге приносит прибыль!

Вашему вниманию предлагаю статью Bank of America вводит новый клиентский сервис «Оставьте сдачу себе», старенькую (август 2006), но не устаревшую. Полезность – 4. Прошу.

Пытаясь привлечь все большее количество клиентов к открытию новых счетов, Bank of America обратился к компании IDEO в поисках инновационных возможностей, основанных на данных этнографических исследований.

Чтобы лучше понять целевую аудиторию – в данном случае женщин с детьми, представители компании IDEO вместе с членами инновационной группы Bank of America путешествовали по всей Америке, проводя исследования в Атланте, Балтиморе, Сан-Франциско. Они выяснили, что многие представители целевой аудитории и публики в целом могут округлять сумму транзакции ради быстроты и удобства. Кроме того, команда узнала, что многие матери испытывают затруднения, когда дело касается сбережений, то есть, они просто неспособны экономить по причине нехватки ресурсов или силы воли.

Обсудив эти наблюдения, команда пришла к такому решению, которое использует существующие привычки одной стороны, чтобы решить проблемы, присущие другой. В конечном счете названный «Оставьте себе сдачу» (Keep the change), сервис округляет суммы покупок, произведенных при помощи дебетовой карты Bank of America Visa debit card, до ближайшего доллара и переводит разницу с расчетного счета клиента на его сберегательный счет. Удобство и простота округления теперь помогает участникам экономить.

После массового тестирования, усовершенствования и утверждения опытных образцов, сервис Keep the Change был запущен в октябре 2005 года. Менее чем за год он привлек 2,5 млн. клиентов, что дало банку более чем 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Впечатленные уникальной и интуитивной природой программы, 99% ее подписчиков сделали выбор в пользу сервиса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, инвестиции в отношения, клиенты, маркетинг, чужие статьи.

Настоятельно рекомендую прочесть и поразмыслить всем лицам, чья работа связана с клиентами или сотрудниками банков. Оригинал статьи (английский) You Can Love Your Bank. Итак…

Британский банк Фест директ (First Direct), созданный в 1989 году, когда клиенты были недовольны банковскими услугами, кардинально изменил эту ситуацию, дав им возможность полностью перейти на обслуживание по телефону. В данном выпуске «Взгляда Изнутри», Боб Томпсон (Bob Thompson) беседует с Маркусом Голби (Marcus Golby), об их сервисных предложениях для покупателей и проблемах, вызванных сменой технологии.
Боб (Bob Thompson) Мы собираемся обсудить работу Фест Директ и особенно поговорить о том, как вы формируете великолепные впечатления у своих клиентов. Для начала расскажите нам, пожалуйста, о Вашем образовании и текущих обязанностях.

Маркус (Marcus Golby) Без проблем. По первому образованию я дипломированный аудитор, работал в корпоративных финансах, сопровождая выкуп и продажу компаний. Меня пригласили в HSBC в команду по изменениям и стратегическому развитию в 2000 году.

Моей первой работой, связанной с управлением взаимоотношениями, была реструктуризация филиальной сети управления отношениями HSBC на всей территории Великобритании, которой я занимался около года. Затем меня перевели в Фест Директ, где я изначально занимался внутрикорпоративными изменениями. Вплоть до последних лет, когда я стал отвечать за операционную зону и курировать области работы с клиентами в Фест Директ, за исключением кредитного отдела. Включая контактный центр. А также группу по продаже ссуд и закладных. А также команду Интернет-поддержки и прочие службы, которые имеют дело с обработкой запросов клиента или работают с продуктами, которые находятся во владении клиентов или приобретаются ими.

Боб Звучит увлекательно. Пока мы не приступили к Фест Директ, будут рад, если вы поделитесь уроками, которые вынесли в ходе работы по изменениям в HSBC.

Маркус Думаю, что самая важная вещь, которую я уяснил, это то, как вам нужно обслуживать клиентов на самом деле и то, как они сами этого хотят. Это только часть процесса формирования ожиданий клиента. Нет ничего хуже, чем создать у клиента серьезные ожидания и не оправдать их.

Боб Хорошо сказано. Итак, приступим к Фест Директ. Можете ли Вы вернуться к истокам и рассказать нам, как появился Фест Директ? Какие сложности были при выходе на рынок?

Маркус Фест Директ основан 1989 г. В то время получала все большее признание мысль, что покупатели становятся недовольными, если они не могут обслуживаться в банке когда и как они хотят. Стоило признать этот факт и задаться вопросом: Ну и что делать банку? Итак, Фест Директ был создан с учетом требований клиентов, которые с удовольствием переходили на телефонное обслуживание, доступное 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Но мы не остались полностью «телефонным» банком. Фест директ развивается и, будьте уверены, остается приверженным первоначальной идее предоставления клиентам великолепного обслуживания когда и как они хотят и свыше 80% наших контактов с клиентами сейчас проходит через Интернет, а не через телефон.

Прямые каналы

Боб Это соответствует двум вещам, названным Вами. Первое, о создании прямых каналов по телефону или через Интернет, то, чего не делают некоторые Ваши конкуренты. И второе – о качестве обслуживания. Правильно я понимаю?

Маркус Совершенно верно. Когда мы начинали, мы были единственным 24-часовым телефонным банком. Это к вопросу понимания потребностей клиента, того, какого обращения они ждут, и попытки дать им это. Обращаться с людьми по-людски.

Боб Хорошо, это интересное добавление, обращаться с людьми по-людски. Можете конкретизировать? Что такого сложного в обращении с людьми по-людски? Почему Ваши конкуренты не делают этого?

Маркус Хороший вопрос. Я думаю, что когда мы начинали, мы создали стандарт обслуживания и до сих пор используем его как основной критерий успеха. Все больше и больше людей осознают, что клиенты, это не «винтики». Клиенты – это люди. Они хотят обслуживания с уважением. Они хотят человеческих отношений с людьми, с которыми сотрудничают.

Боб Хорошо, итак, в соответствии с информацией с Вашего вебсайта, Фест Директ стремится быть «самым рекомендуемым банком» в Великобритании уже на протяжении последних 13 лет. Это совершенно замечательное достижение. Существует множество исследований, проводимых последний год-два, говорящих о могуществе рекомендаций и том, насколько они важны. Почему же Фест Директ обратил на них внимание не год, два или три, а целых 13 лет назад?

Маркус Думаю, что ключевая причина в том, что клиенты находятся в центре всего, что делает наша компания. Это заложено в нашей культуре. Например, мы нанимаем людей, которые соответствуют этой культуре. Мы берем на работу людей с клиентоориентированным складом ума. Конечно, мы банк, но мы не набираем людей с банковскими навыками. Мы берем людей с подходящим мышлением, которые готовы создавать великолепный клиентский сервис, хотят работать в классной команде и предоставлять замечательное обслуживание.

Боб И это не так просто скопировать, не так ли?

Маркус Мне кажется, я понимаю, о чем Вы: Мы нанимаем этих людей. Но затем перед нами встают вопросы: Как мы их обучаем? Сильная ли у нас культура? Обладает ли бизнес четкими ценностями, которые люди осознают и работают в соответствии с ними, предоставляя превосходный сервис?

Боб Именно. Есть ли другие бизнес услуги, не банковские, которые могут брать с Вас пример?

Фантастический сервис

Маркус Не думаю, что существует одна единственная компания, на которую мы ориентируемся, напротив, мы постоянно стараемся узнать что делают другие люди. И не только в своей отрасли, а обязательно и в других отраслях по всему миру – стараемся понять, как они добиваются того, чтобы их клиенты говорили: «Уау, вот это фантастическое обслуживание!»

Вот, например, на этой неделе какое-то время я занимался тем, чтобы понять, что мы делаем для улучшения нашего сервисного предложения, и наблюдал в Интернете за компаниями, о сервисе которых есть восторженные отзывы. Риц Карлтон (Ritz Carlton) компания, о которой так отзываются постоянно. Они предоставляют великолепный сервис. И Вы можете увидеть другие компании, которые демонстрируют восхитительные «Уау» факты своей деятельности. Мы хотим, чтобы нам говорили: «Отлично, как нам сделать также? Как нам «впустить» это в свою культуру?»

Не думаю, что есть одна идеальная компания, мы постоянно задаемся вопросом «Кто предоставляет великолепное обслуживание? О ком дают замечательные отзывы? И что такого они делают, что мы могли бы с успехом применить у себя?»

Боб Этот подход к бизнесу, который вы используете, как вы называете его в Фест Директ? Используете ли вы термин CRM, или CEM (customer experience management). Или как-то по другому. Вы как-нибудь обозначаете это?

Маркус Это хороший вопрос. Мы используем термин CRM, но имеем в виду большее, нежели «хранилище данных и знаний» о наших клиентах, то, что позволяет нашим сотрудникам «переднего края» иметь верную информацию, чтобы правильно взаимодействовать с нашим клиентом. Мы говорим о клиентском сервисе и о предоставлении нашим клиентам изумительного обслуживания.

Боб То есть на терминах вы не зацикливаетесь?

Маркус Нет. Клиентский сервис это суть бизнеса, а не его обертка. И это то, что мы делаем. Это то, в чем мы постоянно стремимся быть лучшими. Это не про названия. Это про то, как мы работаем.

Боб Проводите ли вы исследования текущей ситуации для обоснования инвестиций в качество обслуживания? Вы инвестируете в тренинги, или может быть в системы, или что-то еще, чтобы сохранить лидирующую позицию в предоставлении восхитительного сервиса. Вы тратите деньги или инвестируете другие ресурсы. Как вы обосновываете это внутри компании? Готовите фин. анализ или это настолько очевидно, что вы просто берете и делаете это?

Маркус В самом деле, отличный вопрос. Если говорить в терминах стандартов повседневного обслуживания это практически «гигиена» (повседневная необходимость), то есть мы делаем это постольку, поскольку этого ожидают от бизнеса. Ожидают наши клиенты. Мы следим за новыми способами и технологиями, в стремлении предоставлять нашим клиентам качественное обслуживание, но также, конечно, мы исследуем хозяйственную деятельности компании чтобы обосновывать затраты на это.

Несомненно, великолепный сервис не самоцель. Как любой бизнес, вы ищете способы получить прибыль от того, что вы делаете, и вам это удается путем предоставления клиентам прекрасного обслуживания. Также, несомненно, если мы планируем что-либо изменить, конечно, мы обращаем внимание на текущие показатели и перспективы возврата вложенных средств.

Боб Хочу обсудить то, как Вы нанимаете работников. Ранее Вы говорили, что весьма щепетильно относитесь к найму «правильных» людей. И раз уж Вы «берете их на борт» и требуете от них предоставления прекрасного обслуживания, какими техниками, или программами мотивации, или чем-то еще вы заставляете сотрудников делать правильные вещи и сохранять покупателей довольными?

Поощрения

Маркус Частично система вознаграждения «завязана» на базовую зарплату. Кроме этого, если говорить о персонале, задействованном в продажах, поощрения связаны с осуществленным объемом продаж, с доходом, который удалось получить. Также мы планируем ежегодное премирование, основанное на том, какое количество работы сделано каждым индивидуально, и учитывающее способ, которым она была сделана. Ну, например, мы учитываем то, как наши сотрудники «переднего края» общаются с посетителями. Мы прослушиваем разговоры и оцениваем их.

Частично эта оценка основана на том, как вы обращаетесь с покупателем. Если при обращении голос клиента звучит не очень весело, а после разговора с сотрудником настроение улучшается, значит это хорошая работа. Вы добавили ценности. Вы создали у клиента хорошее впечатление. Это смесь «формальных» и «неформальных» показателей, иллюстрирующих ваше сотрудничество с клиентом. Полагаю, что есть и третий элемент: Сохраняете ли вы ценность? Как вы взаимодействуете с коллегами по работе? Поскольку это важно для командной работы. Если мы сплочены вокруг того, что делаем, значит мы, как команда, можем гораздо больше.

Боб А как на счет способов непосредственной обратной связи с клиентом, таких как интервью и исследования? Вы используете их результаты в своей системе поощрений?

Маркус Только в тех областях, где мы можем добиться лучшего понимания, за счет «живых» отзывов покупателей. А так мы следим за удовлетворенностью клиентов. Мы измеряем ее ежемесячно. Что же касается персональных отзывов, таких как благодарственные письма или им подобное, конечно, мы передаем их адресатам персонально и поощряем это.

В некоторых областях мы еженедельно поощряем лучших исполнителей. Частично это должно основываться на показателях. Частично – на поступках человека. Возвращаясь назад, все это необходимо нам для формирования у сотрудников более детализированного понимания вещей, заставляющих наших клиентов считать нас особенными. А также для осознания тех областей, где мы недостаточно восхитительны и нам требуется развитие. Сейчас мы ищем способ подробнее исследовать наши персональные отношения с клиентами и их последствия.

Боб Для меня это звучит так, как будто вы постоянно бросаете себе вызов, чтобы сохранить для компании лидирующую позицию. Как вы думаете, что будет самым большим вызовом для Фест Директ в наступившем году, поскольку, очевидно, что у вас не осталось больше секретов?

Маркус Думаю, что самым большим вызовом будет то, что все меньше и меньше клиентов используют телефон для контакта с нами и все больше и больше их переходит на Интернет. Вопрос в том, как же достигнуть того же уровня персонального контакта в Интернет, какой существует сейчас при общении по телефону. Мы постоянно стремимся достичь этого «Уау» фактора (которому требуется название получше) при общении с клиентами в Интернет-пространстве.

Следующая задача в том, чтобы постоянно смотреть на весь наш процесс и понимать, где мы создаем ценность клиентам. Фокусируемся ли мы на вещах, которые по-настоящему важны для покупателей или мы сосредоточены на чем-то, важном только нам? И если мы сосредотачиваемся на чем-то, важном нам, как это принесет пользу нашим клиентам? Например: как нам работать быстрее? Как сделать общение с нами более простым, а наши предложения – максимально полезными?

Боб Последний вопрос, Маркус. Если бы вы разговаривали с другим руководителем, который собирается начать этот клиентоориентированный путь, совершаемый Фест Директ уже многие годы, какой единственный совет вы бы ему дали?

Маркус Нанимай людей, сфокусированных на клиенте. Не будет таких людей, не будет клиентоориентированного бизнеса, не получится создать его.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, лояльность, обслуживание, удовлетворенность.