Ключевой момент, на котором я хочу заострить внимание и покупателей, и продавцов, это то, что клиенты имеют власть и вошли во вкус, применяя ее. Пусть пока на Западе, пусть еще не все это осознали – это вопрос времени и, поверьте, времени небольшого.

Почему я так считаю? Собственно, мы подходим к истории, которую Полу Гринбергу рассказал его знакомый, а я расскажу ее Вам. Ее оригинал тут Northwest Airlines Flies South With Customers, я же приведу сокращенное описание.

Некто Герхард Фридрих ( Gerhard Friedrich) совершал перелет из Флориды в Миннеаполис на авиа-судне компании Северо-Западные Авиалинии (Northwest). Его место находилось сразу за дверью аварийного выхода, и весь полет его голову “сверлил” такой раздражающий звук, что не помогли даже беруши, которые ему любезно предложила стюардесса. Как оказалось, о проблеме с дверью (именно она издавала этот невероятный звук) технической службе известно уже 3 месяца, а “воз и ныне там”.

После посадки, подойдя к стойке с громким названием “клиентский сервис”, злополучный Герхард узнал, что на месте они ничего не решают, и с претензией ему стоит обращаться в вышестоящую службу. Лучше по электронной почте, т.к. “ответа на телефонный звонок вы будете ждать вечно”. Он не поверил и прождал на телефоне всего 20 минут, что, по сравнению с вечностью, согласитесь, сущие пустяки.

“Человеческое существо” на том конце провода, выслушав его историю и требования (обратный перелет бизнес-классом за счет компании + его уведомление об устранении технической проблемы с аварийным выходом самолета), заявило, что на предоставление бесплатного перелета у него нет полномочий, а сообщать об устранении неполадки оно попросту не будет, т.к. “это не Ваше дело”.

С “не Вашим делом” Герхард попробовал не согласиться, пригласив к телефону начальство его собеседника (как выяснилось, с ним беседовала девушка по имени Андрэ). Однако девушка заявила (видимо, испытывая гордость за себя) что ОНА здесь начальник и никто более высокопоставленный данными вопросами заниматься не будет. Добавив, что они не намерены давать объяснений о порядке своих внутренних процедур тем, кто сует свой нос не в свои дела (очевидно, имея в виду Герхарда и других клиентов).

После этого недвусмысленного объяснения, любезная представительница “клиентского сервиса” авиакомпании сообщила, что этот разговор ни о чем, она итак потратила слишком много времени на него и бросила трубку – ту-ту-ту… Герхард запоздало воспользовался рекомендацией написать на электронную почту, однако, не смотря на гарантию ответа в течении 48 часов, он ждет его уже месяц. И около месяца не является клиентом данной компании, ну разве что в самых исключительных случаях.

На мой взгляд, мораль данной истории не в важности клиентского сервиса, и не в иллюстрации роли “персонала на местах” в качественном обслуживании. Хотя вполне вероятно, что в момент разговора Андрэ и Герхарда, директор по сервису Северо-Западных Авиалиний упорно думал над тем, как бы ему еще улучшить сервис в своей компании.

Для меня мораль в том, что клиенты, не осознающие свою власть над поставщиками товаров и услуг – невежды, а те, кто осознает ее, но не использует – попросту глупцы (и мне их жаль).

И прошу заметить, я НЕ ГОВОРЮ о том, что клиенты должны начать “выкручивать руки” своим партнерам (да-да, продавцы становятся попросту партнерами, и ни в коем случае не диктаторами условий). Я не про “требуйте скидки, товарищи!”

Я говорю о том, что клиентам уже МОЖНО требовать уважения к себе. Уважения и признания своего равноправия с продавцами. И те, кто продолжает просить у скатерти самобранки черствые пирожки, сами в этом виноваты.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме cem, лояльность, претензии, сервис, чужие статьи.

Его сегодняшняя статья в некотором роде стала апофеозом этих рассуждений. Ли подводит научную базу под свою невольную привязанность к “шведскому чуду” и утверждает, что для эффективного управления впечатлениями своих покупателей (целью которого, естественно, является лояльность) совершенно не обязательно быть “клиентоориентированным” в общепринятом смысле этого слова. Т.е. не нужно выяснять и стремиться удовлетворить каждую прихоть своего клиента. Более того, делать это неправильно и опасно…

Вам уже интересно? Тогда мальчики налево, девочки направо. В смысле наши овладевшие международным языком товарищи сюда IKEA: A Branded Experience Is More Important Than Customer-Centricity, а русофилы за мной .

Итак, в чем же глубинная суть рассуждений товарища Ли? Он утверждает, что слепо следовать желаниям клиентов попросту нереально, т.к. эти желания никогда не заканчиваются (если потребитель перестанет “испытывать потребности”, он перестанет быть потребителем, не так ли? ). Гораздо важнее и эффективнее найти область, в которой потребности (нестабильные и необъятные) покупателей пересекаются с потребностями (вполне конкретными и измеримыми) вашего брэнда, и сосредоточиться на их удовлетворении.

Но уж тут вам необходимо продемонстрировать экстра-класс. Поскольку именно то, во что вы вложите душу и все свои ресурсы будет запоминаться клиентами и всплывать в их голове при мысли о вашем брэнде. Именно эти воспоминания формируют впечатления от брэнда (или “фирменный” опыт) и заставляют вас возвращаться и возвращаться туда, где в прошлый раз вам наступили на ногу, была длинная очередь и, вообще, “плохой сервис”.

ВНИМАНИЕ, первое: негативные впечатления нереально устранить вообще, что-нибудь кому-нибудь да не понравится. Их нужно перевешивать позитивными! Помните, как в старом анекдоте: “Да, стоит неважно, но зато как висит!”

И второе: ни в коем случае нельзя создавать просто хорошие впечатления. Критично создавать хорошие впечатления, четко ассоциирующиеся с вашим брэндом. В противном случае вы будете заниматься не бизнесом, а благотворительностью.

Как это делают в ИКЕА? Очень последовательно и методично. Лично для меня ярким примером стал разговор с приятелем:

ОН – в прошлые выходные были с женой в ИКЕА…

Я – слушай, а чего вы постоянно туда ездите?

ОН – да, там, что-то купить надо было, и, кстати, там фрикадельки вкусные…

Вот вам и пожалуйста. Что всплывает в мыслях, когда клиент думает об ИКЕА? То, что там недорогой и качественный товар, все можно удобно посмотреть и потрогать и вкусная недорогая кухня. С кем из конкурентов ИКЕА может ассоциироваться этот набор характеристик? Правильно, ни с кем, это актив “шведов” и они ревностно его охраняют.

И через неделю (месяц, квартал) после посещения их магазина ты четко будешь помнить все “плюсы”. А многочисленные “минусы”: плохая парковка, никакой сервис, длинная очередь, удар молотком по пальцу во время сборки их очередного шкафчика, будут для тебя не так важны. Ты захочешь забыть их и забудешь. Потому что недостатки ИКЕА гораздо менее яркие, чем ее достоинства.

В принципе, я согласен с размышлениями Ли. Однако вижу несколько “ловушек”, в которые можно попасть, следуя его рекомендациям.

ловушка 1 – Клиенты бестолковые, постоянно чего-то хотят и прислушиваться к ним не нужно

Действительно, что клиенты могут понимать в нашем серьезном и сложном продукте (процессе, бизнесе)? Что они могут посоветьвать НАМ?!

А не нужно просить клиента разработать нам бизнес-процессы или дизайн магазина, это наш хлеб. С клиентом нужно беседовать исключительно об его потребностях. Чем больше он расскажет нам, тем проще будет понять, что именно он ждет от нас, что из этих ожиданий – следствие текущего настроения, а что – более или менее базовая потребность.

Автор говорит о том, что прислушиваться к клиенту полезно и важно. Вот только затем нужно сесть и подумать, что из услышанного и как мы будем использовать, а что можно пропустить “мимо ушей”. Причем в погоне за совершенством в ключевых компетенциях важно не опустить все остальные показатели “ниже плинтуса”. Все, что не стало нашим главным преимуществам мы, тем не менее, обязаны поддерживать на приемлемом уровне.

ловушка 2 – Я же говорил, что нужно дешевле!

Довольно часто в своей жизни я слышу: “да им дешевле нужно, сделай цену пониже, и купят как миленькие”. Велик соблазн поддаться такому упрощению бизнеса. Мир сразу же становится более определенным, пропадают мучения и поиски, мы начинаем “штамповать свои кастрюли” просто потому, что они “дешевые и сердитые”. И нам уже не нужно думать о том, кому они нужны, какие ручки удобнее, в какой цвет их красить и пр. и пр. Мы внутренне хитро прищуриваемся и думаем: “неет, нас не проведешь, лоялти-шмоялти, это все от лукавого, ДЕШЕВЛЕ НАДА!”

Можеть быть и так. Но не для всех. Думаю, никто не поспорит с утверждением, что основной костяк клиентов ИКЕА отнюдь не бедняки в поисках “копеешных” товаров. Напротив, большинство их покупателей очень трудно заманить в другое место только предложив скидку (которую потом ты будешь отрабатывать, самостоятельно собирая свою покупку).

Поэтому в реальности – все немного сложнее. Нужен комплекс ключевых компетенций, каждая из которых будет “бить” в одну из значимых потребностей твоего клиента. Более того, этот комплекс должен быть уникальным (“фирменным”), как отпечаток пальцев. Только тогда тебя не “перепутают” ни с одним конкурентом.

ловушка 3 – Нужно просто “хорошо делать свое дело”

То, что хорошо для Питера Паркера (или тимуровцев), не очень хорошо для ритейлера. Я имею в виду анонимность. Можно сколько угодно делать добрые дела и ничего на этом не заработать. Бизнес прагматичен, честность и хорошее отношение к окружающим нужны там ровно настолько, насколько это приносят компании прибыль.

Поэтому крайне важно, чтобы каждый наш “хороший поступок” (в нашем случае положительное впечатление нашего клиента при покупке) запоминался и четко ассоциировался с нами. Еще раз: запоминался и ассоциировался.

Всего и делов-то…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме cem, лояльность, чужие статьи.