Пользуясь затишьем между “боями” хочу предложить Вашему вниманию интересный материал от HBR и Bnet. Интересен он, прежде всего, тем, что посвящен довольно популярной и весьма неоднозначной теме – сегментации.

С моей точки зрения, неоднозначность данного вопроса заключается в его кажущейся легкости. Слишком часто компании подразумевают под сегментацией разбиение базы своих клиентов “по отраслям”, “размеру бизнеса”, “объему выручки” и так далее. Да, действительно, провести такую “сегментацию” проблем не составляет. Но вот и толку от нее немного. Такой подход напоминает мне старый анекдот, когда искали пропажу не там, где потеряли, а там, где светлее.

Тем, кому такой разбивки достаточно для эффективной “кастомизации” своего предложения – крупно повезло. Остальным стоит задуматься над тем, насколько разнятся потребности клиентов внутри выделенного Вами сегмента, или что делать с сегментацией, если один и тот же продукт популярен среди потребителей, относящихся к разным отраслям, размерам бизнеса и регионам?

Давайте посмотрим, какой подход предлагают Даниэль Янкелович (Daniel Yankelovich) и Девид Меер (David Meer) – авторы статьи для Гарвард Бизнес Ревю Rediscovering Market Segmentation. Как всегда, вольный перевод с комментариями – ниже.

Для начала немного статистики: среди недавно опрошенных компаний 59% подтвердили проведение сегментации своего основного рынка в течении предыдущих двух лет, однако лишь 14% из них получили от этого реальную пользу (или осознали ее ). В чем проблема?

В том, что сегодня сегментация часто основана на “типах” клиентов и предназначена в первую очередь для того, чтобы компаниям было легче ориентироваться в многообразии потребителей и “вещать” им. Но она нисколько не помогает “продавцам” понять покупательские предпочтения клиентов и, следовательно, не дает им информации о том, какие новые предложения (продукты, услуги) получат на рынке успех.

Для улучшения ситуации авторы рекомендуют применять несколько иной подход. Во-первых, соотносить сегментацию со стратегией компании (Вы хотите сократить отток клиентов? Или повысить узнаваемость бренда?) А затем основывать сегментацию на анализе покупательского поведения, реального и ожидаемого. Ну и не забывать “освежать” свое представление о сегментах при изменении коньюнктуры рынка.

Идея на практике.

Определите, какие выгоды принесет Вам информация о различных сегментах клиентов. К примеру, компании на рынке фаст-фуда (благодаря пониманию потребностей различных групп клиентов) стали разрабатывать и предлагать специальные меню для тех, кто заботится о своем здоровье. А игроки сферы “личной гигиены” начали распространять “мыльные” бренды также и на дезодоранты.

Больше узнайте о своих самых прибыльных клиентах. Поймите, что делает Ваших лучших покупателей такими прибыльными, а затем выясните места их “обитания”.

Продавцы багажа выяснили, что большинство покупателей сумок для ручной клади (приносящих компании солидную маржу) часто совершают авиа-перелеты. Таким образом они выделили для себя многообещающий сегмент “международных путешественников”.

Анализируйте как текущий, так и потенциально возможный стиль “покупательского” поведения своих потребителей. Анализ “сегодняшнего” поведения потребителей поможет Вам предугадать “завтрашнее” при помощи метода “совместного анализа” или “анализа совмещения” (conjoint analysis). В ходе данного анализа Вы выясняете, как изменится спрос на тот или иной товар при изменении его самого (добавление или удаление каких-либо свойств и характеристик) или его стоимости.

Производители кормов для животных использовали такой подход при разработке упаковки для своей продукции. В ходе анализа они изучали чувствительность своих клиентов к цене и их стремление к удобству. Результатом стало добавление свойств, высоко ценимых покупателями, и удаление тех, которые слишком сильно сказывались на итоговой стоимости (например, повторно закрывающиеся упаковки или большие 10 кг упаковки с ручкой).

Будьте проще. Не идите на поводу у своего профессионального эго. Возможно, Вашего профессионализма хватит на самую виртуозную и сложную сегментацию, однако ее вряд ли оценят неспециалисты (например Ваше руководство, или клиенты). Результат понятен и в первом, и во втором случае .

Обновляйте свою сегментацию при изменении рынка. Да, “сегментация” по отраслям действительно более стабильна и не требует постоянной перепроверки. Но если авторы все же убедили нас в том, что ее недостаточно, нам придется регулярно заботиться о нашей новой “правильной” сегментации. Увы, она нестабильна настолько же, насколько непостоянны наши любимые клиенты. С каждым днем их ожидания, потребности, а, следовательно, и поведение меняются, иногда кардинально.

Яркий пример – веб-продажи. На заре развития Сети многие компании сегментировали клиентов по уровню пользовательских навыков (то бишь компьютерной грамотности). Опытным пользователям было нужно больше самостоятельности, новичкам – больше поддержки. Но по мере того, как средний уровень пользователей растет, компаниям требуется применять к их сегментации более актуальные критерии. Например, такие как потребность в безопасности данных и т.п.

Ну что ж, лично мне подход “от клиента” всегда нравился больше. Корпоративный эгоцентризм все дальше отходит в прошлое. На смену ему приходит концепция CRM 2.0 – экспертами по потребностям, поведению, лояльности покупателей становятся сами покупатели. И плыть против этого “течения” глупо, поскольку экономически невыгодно.

Всем хорошего дня!

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты, маркетинг, продажи.

Предлагаю небезынтересный пост о том, как за пять простых шагов добиться от всех Ваших знакомых рекомендаций для Вас и Вашей компании. Шаги действительно простые и абсолютно конкретные – что меня в них и привлекло.

Автор – Джоан Блэк (Joanne Black), написавшая книгу “Нет “холодным” звонкам”. Советы в оригинале здесь – How to Ask for a New Contact. Вольный перевод – ниже.

Шаг 1 – Организуйте встречу. Объясните Вашему потенциальному Рекомендателю, что Вы строите свой бизнес через рекомендации и Вам требуется его помощь. Акцентируйте внимание на том, что речь идет НЕ о звонке с целью продажи.

Шаг 2 – Представьте себя и свою фирму. Четко покажите основные выгоды, которые Вы предлагаете клиентам. Если Рекомендатель – Ваш действующий клиент, напомните ему о положительных результатах Вашего с ним сотрудничества. Покажите, как Ваше предложение “работает” на достижение результатов, к которым стремятся Ваши клиенты.

Шаг 3 – Опишите “идеального клиента”. Обозначьте типичную персону, которая обычно нуждается в Ваших услугах. Узнайте, кто из знакомых Рекомендателя подходит под это описание. Будте конкретны. Назовите должности, которые обычно занимают Ваши типичные клиенты. Охарактеризуйте свою нишу и позиционируйте себя, как эксперта. Будте конкретны.

Шаг 4 – Попросите рекомендовать Вас. Попросите Рекомендателя лично представить Вас потенциальному клиенту, не важно по телефону, при встрече или по электронной почте. Это важно! Просите не просто однажды упомянуть, а активно порекомендовать Вас.

Шаг 5 – Фанатично развивайте отношения. Удостоверьтесь, что Вы не забыли поблагодарить Рекомендателя (или напомнить ему о себе) . А также обязательно держите его в курсе развития Ваших отношений с рекомендованным лицом. Это не только дань благодарности, но и способ построит сеть контактов и получить больше рекомендаций.

Кто-то из рекомендованных Вам лиц не окажется Вашим потенциальным клиентом. Однако, даже если они уже сменили бизнес или должность, они могут знать других людей, которые заинтересованы в Ваших услугах. Прелесть продаж через рекомендации в том, что если Вы поддерживаете связи, рано или поздно Вас начинают окружать потенциальные клиенты, знающие других потенциальных клиентов и так далее.

Что ж, друзья, по-моему, все предельно ясно. Нетуоркинг рулит . Главное – не мямлить, объяснить свои цели предельно конкретно, основываться на реальных выгодах и быть последовательным.

Я могу ошибаться, но на мой взгляд у нас как-то стесняются разговоров о том, насколько клиент нами доволен и планирует ли он рекомендовать нас своим знакомым. А о том, чтобы напомнить ему сделать рекомендацию, речи вообще не идет! И зря. Если мы делаем классную работу, попросить рассказать об этом кому-нибудь – вполне естественная вещь. А если нам за нашу работу стыдно… нужно ее улучшать или менять

Всем удачи! До скорых встреч, постараюсь надолго не пропадать!

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, продажи, продвижение.

Авторы – успешные продавцы, один практик, автор книги “Бизнес в эпоху Взаимоотношений” – Джерри Экоф (Jerry Acuff), другой – теоретик, ведущий тренер компании Dale Carnegie & Associates с тридцатилетним стажем – Эрл Тейлор (Earl Taylor). Интервьюер – уже знакомый нам с Вами Джофри Джеймс, отдельная благодарность – ему.

Ниже – шесть вопросов и ответов на тему построения взаимоотношений с покупателями наших продуктов или услуг. От себя хочу пожелать, чтобы простота ответов не мешала нам с Вами воспринять их силу и ценность. Оригинальный пост – здесь FAQ for Customer Relationships.

Назовите самую распространенную ошибку при построении взаимоотношений?

Стремление быть слишком дружелюбным чересчур рано – обычно это воспринимается как лицемерие в целях совершения продажи. Попридержите дружелюбность и поднажмите на любознательность. Старайтесь увидеть в клиенте личность и понять, что им движет.

Как добиться хороших отношений с клиентом, с которым у нас очень мало общего?

Строить отношения с тем, кто от Вас отличается, очень просто, поскольку интерес к его жизни, образу мыслей, работе будет естественным. Напротив, общение с похожими на Вас людьми – предсказуемо и скучно.

Как укрыть то, что я новичок и знаю о продукте не так много?

Не стоит этого делать вообще. Хуже невежества только создание иллюзии осведомленности. Если Вы начинаете отношения со лжи, они обречены, поскольку тайное, рано или поздно (чаще всего – рано), становится явным.

Как мне выстраивать взаимоотношения, если я не очень общительный?

Общительные люди часто любят говорить больше чем слушать. Когда же дело доходит то построения отношений, лучше быть немного интравертом, поскольку способность осознавать собственные чувства поможет Вам лучше понимать интересы Ваших клиентов и заботиться о них.

Как действовать более изящно при сборе информации?

Не торопите события, позвольте им развиваться естественно. В первую очередь, спрашивайте позволения узнать что-либо. Пример: “Как Вы смотрите на то, что я задам пару вопросов для прояснения ситуации и постараюсь понять, могу ли я чем-нибудь помочь?”

Как предлагать свой продукт не переключаясь на формат “продажи”?

Не представляйте себя героем, “свалившимся с неба” для решения проблем клиента. Позвольте быть героем клиенту, представляя свое решение с позиции выгоды для него. Не спрашивайте: “Как Вы смотрите на то, чтобы мы решили эту проблему?” Спросите: “Как Вам вот такая возможность решения (Вами) этой проблемы?”

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты, продажи, чужие статьи.

Суть в том, что в дни пиковых нагрузок (например, Новый Год) Амазон будет сортировать своих клиентов на основании анализа прибыльности их заказа. Соответствующая аналитическая система ими разработана, апробирована и даже запатентована. Чем выше прибыльность – тем выше приоритетность заказа, т.е. соответствующий клиент будет обслужен раньше своих “менее доходных” коллег.

Из заметки нельзя сделать однозначного вывода о том, будет ли при анализе учтена предыдущая доходность клиента, или система будет делать расчет только на основании стоимости текущего заказа. Лично я думаю, что у Амазона вполне хватит предусмотрительности, чтобы пойти по первому варианту. Однако сказать этого наверняка пока нельзя.

Естественно, заметка сразу же вызвала шквал комментов. Мнения разделились: одни считают, что это вполне логичное проявление прагматики бизнеса, другие называют разработку абсолютно недопустимой и незаконной дискриминацией прав покупателя.

Конечно, если применять линейную логику, все просто: Вы нам больше денег, мы Вам – больше респекта (и, в частности, быстрее доставку). Однако на практике начнут всплывать вопросы. Что, если я обычно покупаю много, а конкретно сейчас мне нужна одна недорогая книжка? Каким будет реальный срок выполнения заказа, если я низкодоходный клиент в пиковый период (как его рассчитать)?

Ведь мне, как покупателю, важна в первую очередь прозрачность. Пусть я не самый лучший клиент, с этим я готов смириться – это объективная реальность. Однако я вправе требовать от поставщика прозрачных условий работы, чтобы иметь возможность вовремя обратиться к его конкуренту, для которого я буду более приемлемым клиентом. Другими словами, я хочу, чтобы Амазон сразу открыто сказал мне: уважаемый, ваш заказ нам не очень выгоден, он будет исполнен после Нового Года. В этом случае я имею запас времени, чтобы обратиться в другой магазин, и к Амазону у меня претензий не будет.

А что Вы думаете о данной системе?

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, лояльность, маркетинг.

К чему это я? Сегодня прочитал небольшой и вроде бы ничем не примечательный пост на customerthink: Аршад Мерали пишет о том, как однажды его “зацепило” электронное послание, написанное от-руки. Он настолько привык получать безликие стандартизированные сообщения, что письмо с элементом “человечности” сразу же привлекло его внимание. Попробовав тот же ход на своих адресатах он выяснил, что не одинок: как правило в ответ на рукописное послание люди звонили или писали ему, хотя бы для того, чтобы сказать спасибо.

Прочитав это, я вспомнил, что стандартной реакцией на мою визитку всегда было приятное удивление и всплеск позитивных эмоций. И все это только потому, что наш гениальный директор по маркетингу – Филипп Гузенюк (да, да, страна должна знать своих героев!) придумал размещать на обратной стороне карточки фото ее владельца. Ну, может, не придумал, но из пяти сотен визиток, прошедших через мои руки, с фоткой не было ни одной. А сложного ничего нет, выглядит вот так:

Затем в голову пришла мысль о том, что из 30-40 одноклассников лично общаемся с одним-двумя, с остальными через всякие “одноклассники” и прочие “вконтакте”.

Ну и в довершение всего (и, по-моему, совершенно закономерно) в голове зазвучали с детства известные строки незабвенного шлягера “до чего дошел прогресс…” в исполнении товарища Сыроежкина .

А ведь действительно, человечество всегда стремилось к всевозможной автоматизации и роботизации. Слишком велик соблазн спихнуть “все ненужное” на стальные плечи бесстрастных помощников, которым все равно что делать: идти с девушкой в кино или, пардон, сортир чистить.

В качестве неожиданного и, как всегда это с человеками бывает, непредвиденного эффекта в число “всего ненужного” попала… человечность. И чего имеем? Вместо родных лиц – фото на фликре или пикасе, вместо теплой тусовки – чат, вместо “поболтать за пивом” – “мыло” и так далее, и так далее.

Неудивительно, что наступает голодание по живой эмоции и человечному обращению. Так приятно получить поздравление (обращение, предложение) с “живой” подписью, а уж тем более – написанное от руки! Кстати, факсимиле, почему-то, бесят еще больше чем просто отсутствие подписи.

Знаю, знаю, всем не напишешься и не наподписываешься! Проходили, слышали. Блин, а вот если задуматься, так ли уж нужно этому супер-пупер топ-менеджеру, который не в состоянии подписать открытки для 84 миллионов своих “любимых” клиентов, наличие этих 84 миллионов “любимых” клиентов? Деньги ему уже давно складывать некуда, времени на сон еле хватает, удовольствия от работы он сто лет как не получа… так, стоп, удовольствие? а что это?

Неужели он намного счастливее владельца затрапезного сельского “банчка”, который за ручку здоровался со всеми своими клиентами и знал, кто отдаст, а кто – нет, без всяких скорингов и аналитиков?

Ну да ладно, это кому как. Кто-то может во сне видит управление мультинациональной уорлд-уайд корпорацией, бог с ними.

Но вот в слова Аршада о том, что рукописное послание – эффективно, т.к. обращает на себя внимание респондента, я искренне верю! И к совету его – попробовать у себя – прислушаюсь. Если кому интересно, тоже пробуйте. И пишите, что получилось!

Тока, это, спамерам этот пост не показывайте, ладно?

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты.

Хочу познакомить Вас с очередной статьей уже любимого мною украинского автора Алексея Цысарь. Его творения, не смотря на то, что появились они в начале двухтысячных, до сих пор еще как актуальны для российского бизнеса. Предыдущая его статья, размещенная у меня, рассказывала о лояльности. Эта – поведает о том, что такое система обработки жалоб и зачем она нужна банку. Полезность – 4. Оригинал есть на сайте компании Marketing Lab Итак…

Ирина Тодейчук, Менеджер проектов

Исследования услуг банков и розничных компаний (Marketing Lab)

Алексей Цысарь, Руководитель отдела маркетинговых исследований Marketing Lab

Компания Компьютерные Системы, Украина, Киев

“Жалоба – это подарок”(название популярной книги по менеджменту)

“Дайте жалобную книгу!!..” Совсем недавно эта фраза вызывала у работника сферы услуг бурю эмоций – от негодования, возмущения, обиды до плохо скрываемого угодничества и лести в адрес произнесшего ее. Жалоба воспринималась только со знаком минус – она грозила выговором, лишением премии и другими неприятностями. Прилагалась масса усилий, чтобы утаить информацию о жалобах. Однако отсутствие записей в “Книге жалоб и предложений” не означало, что обслуживание было безукоризненным.

Современные маркетинговые исследования доказывают, что из получения жалоб можно извлечь немалую выгоду. Ведущие компании на Западе уделяют большое внимание созданию эффективной системы обработки жалоб (SRS) как одному из основоположных факторов успешного бизнеса. SRS стала неотъемлемой частью маркетинга организации и ее стратегического планирования. В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно его использовать. Это было вызвано обострением конкурентной борьбы за клиентов, обусловленной развитием финансового рынка.

В результате усиления конкуренции и увеличения требований клиентов к банковским услугам все большее число банков обращается к системе рассмотрения жалоб, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе. В данной статье показана роль и значение системы обработки жалоб для успешного развития сферы банковских услуг.

Как работает SRS?

Создание эффективной системы управления жалобами начинается с установления отдельных случаев неудовлетворительного обслуживания клиентов, неправильной оценки сотрудниками банка конфликтной ситуации, неспособности оправдать ожидания потребителей и, отсюда, поиска лежащих в основе этого причин. Достижение этой цели требует комплексного подхода к решению проблем, возникающих при работе с клиентами. Важно осознать, что SR (service recovery) – это не единичное действие, а постоянно развивающийся процесс, состоящий из двух этапов.

Первый – анализ предыдущих проблемных ситуаций и их решение. На этом этапе осуществляется сбор жалоб, последующая их классификация (по видам банковских услуг, типу клиента и т.п.), анализ причин их возникновения и поиск оптимального решения конфликтных ситуаций. Второй этап включает в себя обучение банковского персонала основам SR, создание технологий, облегчающих аккумуляцию и обработку возникающих жалоб, прогнозирование возможного возникновения проблем в будущем и пути их предотвращения.

Существует несколько способов сбора информации относительно различных проблем, с которыми могут сталкиваться клиенты: анкетирование, бесплатная горячая телефонная линия, сервисный центр, который особенно актуален сейчас, в эпоху Телефонного- и Интернет-банкинга, а также различные интервью, опросы, проводимые как непосредственно во время обслуживания клиента, так и в фокус-группах, по телефону и др. Одна из наиболее распространенных причин недовольства клиентов связана с качеством работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентурой, поэтому для любой организации сферы услуг, и в особенности для банка, очень важна обученность персонала, знание персоналом стандартов и процедур взаимодействия с клиентурой, с одной стороны, и мотивация, заинтересованность сотрудников, желание выслушать клиента, с другой.

Часто потребители предпочитают не высказывать свои пожелания и жалобы, так как сотрудники банка не содействуют им в этом. При этом, данные о жалобах неоценимы для структурирования программ возвращения утерянного потребителя. Поэтому большое значение имеет обучение работников банка основам SR. Цель тренинга – развить коммуникационные навыки, умение творчески мыслить и быстро принимать решения, которые необходимы при работе с неудовлетворенными клиентами. Особую роль в тренинге играет воспроизведение ситуаций из реальной жизни. Именно оно помогает определить случаи, когда ограниченные полномочия сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, мешает принятию правильного решения.

Схема 3: Этапы SR

Этап	Основные задачи и Цели
1. Первый этап	• Определение основных причин неудовлетворения клиента • Выработка решений возникавших проблемных ситуаций • Предупреждение повторения их (проблемных ситуаций) в дальнейшем
2. Второй этап	• Измерение эффективности SR • Улучшение и обновление системы • Оценка результативности деятельности банка, основанная на измерении эффективности SR

Специфика маркетинга в банковской сфере определяется тем, что банк реализует на рынке нематериальные услуги. По сути, банковский продукт – это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Перечень базовых услуг всех банков примерно одинаков, поэтому большое значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги, дифференцирующие данный банк, делающие его более привлекательным в глазах потенциальных и актуальных клиентов, в сравнении с конкурирующими банками. Ассортимент дополнительных услуг формируется по мере развития банка за счет введения модифицированных или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы SRS, которая на основе анализа причин недовольства клиентов (во взаимодействии с другими системами сбора информации о целевом рынке), должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Схема 4: Причины ухода клиента в другой банк

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг в основном осуществляется за счет ценовой политики, а также расширения перечня дополнительных услуг. Предоставление услуг гораздо более высокого качества, чем у конкурентов – один из основных способов выделиться из сонма себе подобных, а также получить преимущество, которое повлечет за собой увеличение прибыли и расширение клиентуры.

Целевая задача SRS как раз и состоит в том, чтобы сузить “разрыв в качестве” (quality gap) между полученным и ожидаемым потребителем обслуживанием. Улучшение качества обслуживания клиентов банка приводит к трем основным результатам:

1. увеличение лояльности существующих клиентов, снижение уровня потери клиентов (defection rate) – клиенты остаются с банком дольше
2. увеличение “доли кошелька” клиента в данном банке – клиент тратит больше
3. привлечение новых клиентов – благодаря устным рекомендациям, которые обеспечивают удовлетворенные клиенты

В конечном счете, эти результаты означают достижение главного результата – увеличения прибыли банка в долгосрочной песпективе.

SRS для украинских (и российских – прим. ред.) банков

В нашей стране обострение конкурентной борьбы за клиентов по мере развития финансового рынка создало на сегодня условия для эффективного функционирования систем SR для любого банка. Высокая интенсивность конкуренции на рынке банковских услуг определяется спецификой рынка. Причинами ее послужили следующие факторы:

1. Интернационализация экономических процессов, которая сопровождается проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками. Глобализация банковской конкуренции.
2. Появление и развитие практически во всех странах огромного количества небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам.
3. Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками.
4. Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники.
5. Развитие конкурентности внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами.

Таким образом, конкуренция на рынке банковских услуг отличается неразвитостью форм и высокой интенсивностью, что определяется спецификой рынка.

Информации о клиентах – у клиентов

Поскольку потребности клиентов меняются со временем, то очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирования, проводя семинары и используя другие формы контактов.

Установлено, что в банках, как и в любой сфере обслуживания, наиболее сильной является первая реакция на культуру обслуживания. Она во многом определяет дальнейшее поведение клиентов. Именно поэтому столь большое значение в разработке SRS имеют подготовка персонала и установление стандартов обслуживания. Безотказно действующая SRS значительно повышает репутацию банка. Исследования украинского рынка банковских услуг, в свою очередь, показали, что репутация банка является главным критерием, важным для всех сегментов рынка. Скажем, довольно емкий сегмент рынка банковских услуг – малые фирмы, численностью до 50-ти человек, так определяют свои критерии выбора банка:

• Прочная репутация банка – 81%,
• Широкий спектр услуг и их гибкость – 31%,
• Быстрота проведения банковских операций – 30%,
• Качество операционных услуг – 25%,
• Стоимость банковских услуг – 20%.

По сути, SRS определяет конкурентные преимущества банка, помогая ему, таким образом, достичь основных целей – обойти конкурентов и занять прочную позицию на рынке. Активное использование хорошо спланированной системы SR создает банку позитивный имидж; содействует достижению высокого качества оказываемых услуг, расширению спектра услуг, развитию филиальной сети, улучшению квалификации работников, и, как следствие, – влечет за собой увеличение объемов прибыли. Работа с клиентами требует от банковских специалистов не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знание основ экономической психологии, права, деловой этики, умения вести переговоры.

Зарубежные исследования свидетельствуют, что не всегда менеджеры правильно оценивают, что же важно для потребителя. Система SR – один из эффективных и наименее затратных путей привести культуру сервиса в банке в соответствие с ожиданиями клиентов или даже превысить их.

Эффективное общение с клиентом имеет гораздо большее значение для привлечения клиентов, чем реклама на телевидении и адресная рассылка информационно-рекламных материалов. Личные продажи – устное предоставление услуги в ходе беседы с потенциальным покупателем, предполагающее индивидуальное общение работника банка с клиентами, широко распространены в банковском деле. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами в банке. Абстрактность банковских услуг , сложность их восприятия предъявляют особые требования к банковский служащим. Они должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать клиентов. Хорошо спланированная система SR, которая включает обучение банковского персонала и создание соответствующей атмосферы в местах продаж, необходима для обеспечения эффективного общения с клиентами.

Обострение конкуренции приводит к тому, что все большее значение в банковской деятельности имеет разработка успешно функционирующей SRS, позволяющей тщательно изучить те сегменты рынка финансовых услуг, которые в настоящее время приносят прибыль. Сегодня эффективная система рассмотрения жалоб является одним из важнейших факторов успеха в банковском деле.

Банковским услугам, как и услугам всех других сфер, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга, включая саму SRS:

• неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
• несохраняемость услуг;
• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их предоставляющих.

Последние объясняются тем, что ввиду специфики банковских услуг банки используют в основном прямой сбыт, при котором банк-продавец и покупатель банковских услуг вступает в непосредственный контакт друг с другом. Это предъявляет особые требования к обучению кадров. Работники банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей.

Система SR неоценима для совершенствования банковской деятельности. В частности, она помогает определить:

• направления улучшения банковского обслуживания
• конкурентные преимущества банка (на основе анализа состояния конкуренции на рынке финансовых услуг)
• возможные потребности в новых видах банковских услуг
• аспекты существующего сервиса, наиболее приятные для клиентов и те, которые их не удовлетворяют
• типы покупателей (сейчас и в перспективе), пользующихся различными услугами.
• выгоды, ожидаемые потребителями от банка.

Используя SRS, ведущие банки внимательно следят за процессом предоставления услуг – как своим собственным, так и своих конкурентов. Ключевой фактор успеха следует искать в способности банка развить культуру качества и эффективно оперировать системой SR, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

В Украине развитие маркетинга в сфере банковских услуг происходит в очень сложных условиях. При отсутствии опыта методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды каждая организация самостоятельно методом проб и ошибок осваивает такую непростую область деятельности, как маркетинг.

Надо отметить, что в нашей стране конкурентная среда в сфере банковских услуг очень насыщена. Создание двухуровневой банковской системы привело к образованию множества коммерческих банков. Кроме того, в последние годы быстро развиваются различные небанковские учреждения: финансовые, инвестиционные, страховые компании, пенсионные фонды. Несмотря на существенные ограничения, на украинский финансовый рынок выходят иностранные банки.

Можно с уверенностью говорить об образовании рынка покупателей-частных лиц в сфере банковских услуг и о начинающейся борьбе за клиентов. Успех в этой борьбе будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и создать новые потребности в банковских услугах. Необходимый помощник в этом деле – эффективная система рассмотрения жалоб.

Жалобы потребителей – это прекрасная возможность для банка повысить качество услуги, а если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации может быть источником непревзойденного конкурентного преимущества. Эффективное использование системы обработки жалоб заставляет усомниться в неопровержимости суждения “Отсутствие новостей – лучшая новость”, поскольку, как это ни парадоксально, жалоба клиента может стать действительным “подарком” для банка.

Список использованной литературы

1. “Business Excellence: What Is To Be Done”. The 6th World Congress for TQM. CD-ROM, 2000.
2. “Measuring Customer Loyalty.” Customer Satisfaction Measurement: 19-21.
3. Mason, Barry J. “The Art of Service Recovery”.
4. “The Wisdom of Complaints: Service Recovery Begins With Customer”.
5. Tax, Stephen S., and Stephen W. Brown. “Recovering and Learning from Service Failure”.
6. Zeithaml, Valarie A., and Mary Jo Bitner. Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. New York: McGraw-Hill, 2000.
7. Zemke, Ron, and Chip Bell. Knock Your Socks Off Service Recovery, 2000.
8. Майдебура, Елена В. Маркетинг Услуг. Киев: ВИРА-Р, 2001.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг, претензии, чужие статьи.

А теперь Ваша очередь, уважаемые продавцы товаров и услуг через Сеть: может быть Вы знаете, сколько раз в день, месяц, год Ваши клиенты видят это, собравшись заплатить Вам свои деньги?

Ответы “часто”, “не часто” засуньте оставьте, пожалуйста, для детского сада. Мы же взрослые люди, и не отвечаем на вопрос Директора о сумме заключенных сделок “много” или “знаете, Иван Иванович, в этом месяце как-то не пошло”.

Туда же отправим предугадываемый вопрос о скорости подключения. Скорости этого подключения хватает, чтобы, например, заказать мобильный на Озоне или футболку в Threadless (Америка, кстати).

Думаете, хочу покритиковать продавца или сервис? А вот и нет. Это всего лишь вступление, предназначенное для лучшего восприятия последующего интервью . А вышеразмещенную картинку я получил опытным путем уже после его прочтения. Искал недолго, знал где зависнет . Благо недавно сыну мобильник в интернет-магазинах выбирал. У этих товарищей даже до формы заказа не дошел. Купил в Озоне.

Так вот, интервью любопытное, рекомендую. Основатель/CEO customerthink Боб Томпсон беседует с Вице-Президентом по маркетингу компании Tealeaf Technology Джоффом Галатом (Geoff Galat). Тема беседы – анализ данных по он-лайновым обращениям и сделкам. Оригинал тут – Sifting Through Online Data Can Change Your Fortunes: A Conversation With Tealeaf’s Geoff Galatр. Полезность – 3 (для интернет-продавцов – 5).

Основная мысль в том, что многие компании, торгующие через интернет, оставляют “за бортом” информацию о неслучившихся сделках. Вместо того, чтобы задать себе резонный, на мой взгляд, вопрос: “Так, стоп, а ПОЧЕМУ они неслучились? Может быть это как-то зависело от НАС?”

А что, неплохой ведь вопрос, верно? И мне кажется, у меня получилось проиллюстрировать это своим скромным вступлением. Действительно, если из десяти интернет-магазинов я не могу зайти в форму заказа только в одном, то может быть дело не во мне? Не в моем подключении или некомпетентности?

Компания Tealeaf Technology, являющаяся подразделением SAP, разрабатывает и продает приложения как раз для сбора и анализа такой информации. Для ответа на вопросы “Что делает потенциальный покупатель, посетив мой сайт?”, “До какого шага в заказе он дошел?”, “Почему остановился?” и пр.

Для подтверждения важности этой информации Джофф приводит пример одного из своих клиентов, страховой интернет-компании Esurance. Осуществляя свой бизнес через веб-продажи, эта компания, естественно, сильно интересуется тем, что же делают ее посетители, придя на корпоративный сайт.

Однажды страховщики обнаружили 1-2% отклонение от плана продаж и стали копать в поисках причины. А причина была банальна. Для заказа полиса клиенту необходимо ввести VIN (идентификационный номер двигателя, если Вы не в курсе, состоит из 17 букв и цифр). Регистрирующие органы разных штатов по-разному обозначают VIN в документах – где-то с пробелами, где-то без, где-то пробел стоит в одном месте, где-то в нескольких и т.п.

Среднестатистический клиент склонен “забивать” обозначение в форму он-лайн-заявки сверяясь с документом. По-умолчанию (на двигателе или корпусе автомобиля) этот номер указывается без пробелов вообще. Точно так же его нужно вводить и в форме. Однако клиенты, сверяясь с регистрационным документом, довольно часто переносят оттуда “лишние” пробелы. Это вызывает ошибку, и клиенту приходится начинать операцию, состоящую из 7 или 8 шагов, заново.

Велика ли проблема? Однако в среднем 6 клиентов ежедневно из-за этого “отваливались”, не заказывая свой полис. Компания ежедневно продает тысячи полисов и потеря 6 из них, казалось бы, не принципиальна. Но если взять средний убыток от потери полиса (около $1200) и помножить его на количество потерянных клиентов за год (2400), набегает сумма под $3 млн…

Мораль крайне проста: 6 клиентов здесь, 5 клиентов там… И в итоге “смерть от тысячи порезов”, вроде бы небольших, но многочисленных.

***

P.S. Уважаемый интернет-магазин У****А, прошу Вас, задумайтесь! Да, не факт, что я купил бы именно у Вас. Но Вы даже не использовали свой шанс “поучаствовать в гонке”. Ваш интернет-магазин попросту был “закрыт” для меня. Слабо посчитать мою “пожизненную стоимость”, выяснить количество таких как я “постоявших у закрытых дверей” и понять величину Ваших потерь?

Если что, обратитесь в Tealeaf Tecnology, может Вам там помогут…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, клиенты, обслуживание.

Довольно часто мне (да я думаю и Вам) приходится сталкиваться с тем, что у многих руководителей в голове слишком уж упрощенное представление о сервисном процессе. Все потому, что сервис они привыкли относить к так называемым “мягким” категориям.

Принято считать, что первым делом “самолеты”: закупка, сбыт, финансы – т.е. “жесткие”, понятные для бизнеса вещи. Оспаривать их важность никому даже в голову не приходит. Подход к ним соответственный – все четко прописано, структурировано, пропланировано на годы в перед и контролируется постоянно. Не дай бог, случится малейшее отклонение в плане продаж! “Летят” головы и премии тают как дым…

Зато когда речь заходит о сервисе… Да какой к черту сервис, у меня тут с поставщиками проблемы, склад переполнен, конкуренты напирают и вообще!

Несостыковочка, правда? Как бизнес, столь серьезно относящийся к таким ресурсам как деньги, товары, средства производства, может столь халатно обращаться с ресурсом основным – клиентами? Но если разобраться, то одна из причин крайне проста.

Какие ассоциации возникают в голове обычного руководителя при слове “сервис”? Теплая улыбка, “спасибо за покупку” и “приходите еще”… Сколько они могут “весить” в сравнении с бюджетом и товарными запасами? Представить не сложно. Стоит ли объяснять такому человеку, что сервис важен? Бесполезно. Поверьте, я пробовал не раз. Сначала ему нужно объяснить что такое сервис на самом деле.

Ах, как прав Карл Сьюэлл, говоря что сервис это не “улыбки”, а “системы”. Но таких как он один на десяток если не сотню тысяч. Остальным эту прописную истину нужно объяснять и… доказывать. Вот, коллеги, в чем наша основная задача. Иначе сервис (а вместе с ним и клиенты) вечно будут прозябать на вторых ролях, подтачивая наш бизнес изнутри.

Хорошо, а как это сделать? Давайте поговорим об инструментах. Мне кажется, продуктивнее эту часть построить в форме диалога. Поэтому я начну, а кто может – подхватывайте. Если повезет, мы набросаем небольшой “саквояжик” первой помощи для клиентщика. Я бы от такого не отказался, надеюсь, Вы тоже.

Пару месяцев назад, в ходе подготовки обучающей программы Магия Сервиса мне пришлось задуматься над расширенной версией сервисного бизнес-процесса в лизинге. Простенькая блок-схемка была у меня еще со времен внедрения CRM-системы. Тогда я набросал ее “на коленке”, чтобы запрограммировать бизнес-процесс. Однако она явно нуждалась в развертывании.

В итоге у меня получилась почти полноценная структурная схема лизинговой сделки. Почти, потому что в ней опущено несколько процессов “третьего порядка”, связанных с сохранением и обработкой информации.

Полученная схема так мне понравилась, что я сразу же включил ее в презентации для двух своих ближайших выступлений. В обоих случаях аудитория на 80% и более состояла из руководителей компаний. И Вы знаете, меня вдохновила их реакция на такой подход к сервису. Люди начинали слушать, задавать правильные вопросы, интересоваться подробностями.

И я подумал, что раз она так действенна, ею необходимо поделиться с коллегами. Кому-то это сэкономит время. Кто-то внесет свои коррективы и изменения. В итоге это будет полезно всем нам. Давайте устроим что-то вроде своего небольшого open source.

Я выкладываю свою схему и обязуюсь прислать редактируемый вариант в MS Visio любому заинтересованному лицу, сообщившему мне свои координаты (имя, мейл, телефон). Вы используете ее по своему усмотрению с одним условием. Если кому-то удается видоизменить или улучшить данную схему, Вы присылаете ее мне, а я размещаю здесь. Никакого контроля, естественно, только добрая воля.

А под конец хочу поделиться своими наблюдениями о существующем сегодня в лизинге представлении сервисного процесса и его “опасных зонах”.

Исходя из того, что по сути своей деятельности мне и моим сотрудникам приходится ежедневно плотно контактировать с лизинговыми менеджерами многих компаний, я взял на себя смелость обобщить представление этих людей о сервисном бизнес-процессе.

Верность моей гипотезы отчасти подтвердили на недавней лизинговой конференции, организованной журналом Лизинг Ревю. Когда я показал ее присутствующим там руководителям лизинговых компаний (30-40 человек), все они согласились с тем, что в общих чертах это представление соответствует действительности. Выглядит оно так.

Однако, когда я проработал этот вопрос более глубоко, у меня получилась другая “картинка”

При этом речь не идет о том, что кто-то кого-то умнее. Речь о том, что если мы хотим что-то улучшить, то мы должны это “что-то” посмотреть под увеличительным стеклом, “разобрать на винтики”. Нам важно вникнуть в детали, понять взаимозависимость элементов и только после этого проводить изменения.

Упрощение в данном случае работает против нас. Скрывает от наших глаз важные детали и создает обманчивое ощущение простоты вопроса. То, которое и мешает нам эффективно общаться с руководителями. А вот когда мы наглядно показываем им всю серьезность сервиса, то разговор переходит в другое, более конструктивное русло.

Поэтому я предлагаю структурную схему работы с клиентом как инструмент №1 в нелегком деле популяризации клиентоориентированности в собственной компании. Вы легко сможете адаптировать ее (или составить свою собственную) для любой отрасли услуг. Например, рекомендации по составлению своей я почерпнул в замечательной по полноте и подробности книге (вернее ее можно назвать учебником) “Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия” Кристофера Лавлока, которую рекомендую и Вам.

Итак, коллеги и единомышленники, подключайтесь, обсуждайте, спрашивайте и предлагайте!

Координаты для получения схемы в visio:

Исламов Роман, islamovr@gmail.com, +7-911-927-92-49. Прошу указать как Вас зовут, где и кем Вы работаете, как планируете использовать схему. И не забудьте координаты для связи – телефон и mail.

Удачи!

(в благодарность за использование их логотипа, делаю с него ссылку на ресурс opensource.org)

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, opensource, лизинг, маркетинг, сервис.

По собственному опыту знаю, что, например, в лизинге этот “вид” потребителей постоянно “выпадает” из прицела маркетеров и сейлзов. И мне кажется, что лизинг в этом плане не исключение.

И это не смотря на все старания консультантов, постоянно твердящих о более высоких расходах на привлечение, нежели на удержание клиентов (до 10 раз). Или исследования, показывающие рост бизнеса до 90% за счет сохранения всего лишь 5% клиентов (Bain&Co).

Поразительно, правда? Однако вполне объяснимо. Я считаю, что путь в сторону сохранения клиентов может начаться только из головы руководителя. Пока мы стратегически не решим прилагать усилия к осознанному развитию отношений с теми, кто сегодня “делает” нашу выручку и бизнес, до тех пор маркетеров будут науськивать на “освоение и охват новых сегментов” (как будто старые уже охвачены ), а сейлзы будут мотивироваться от “новых продаж” и “объема привлеченного бизнеса” (как будто продажи существующим клиентам “сделаются” сами собой и принесут меньше прибыли).

Ах, как велик соблазн решить, что продав однажды, мы “привязываем” к себе покупателя навсегда. Как приятно считать его нашим и закрывать глаза на явные огрехи в ходе его обслуживания. Мы как страусы склонны прятать голову в песок заблуждений, взамен того, чтобы честно посмотреть в глаза клиенту и спросить у него, что мы можем сделать лучше в следующий раз.

Собственно, об этом и статья. Попробую новый формат – не привожу полный перевод, а тезисно опишу основные, на мой взгляд, мысли. Если кому-то захочется подробностей, прошу к оригиналу Leveraging Your Relationship with Existing Customers. Полезность – 5. Есть несколько вещей, на которые бизнесмены привыкли не обращать внимания, и зря.

Что важно знать

Начинается этот раздел с великолепного по простоте и верности совета: узнайте, почему к Вам обращаются те покупатели, которые у Вас есть. Тогда Вы сможете сохранить (и развить) эту популярность у клиентов и продавать им вновь и вновь.

Добавить нечего. Разве что есть вопрос: Вы так делаете, в своей компании?

Клиенты могут предоставить Вам лишь один шанс доказать им, что они сделали правильный выбор, обратившись к Вам.

Честно сказать, иногда начинаю сомневаться в этом, слишком уж беззаботно обращаются многие компании со своими клиентами. Такое ощущение, что они берут за правило поговорку “на наш век хватит, а там хоть трава не расти”. Однако, когда я вспоминаю, в сколько компаний решил не обращаться (и не обращаюсь) после первого крайне неудачного опыта, все сразу встает на свои места.

Если Вы не единственный и неповторимый монополист, для Вас это тоже имеет смысл. И если Вы не относитесь к своим клиентам бережно с самого начала общения – единственное, что может спасти Ваш бизнес – нерадивость столь же недальновидных конкурентов. Однако рассчитывать на их помощь, это уже не недальновидность, а фатальная ошибка…

Что делать

Характеристики Вашего товара или услуги – не главная причина обращения покупателя. Люди покупают удовлетворение своих потребностей и решение своих проблем.

Для укрепления позиций и формирования лояльной клиентуры в долгосрочной перспективе, автор предлагает убедиться, что ценность Вашего предложения заключается в уникальной комбинации необходимых клиенту выгод, отличной от предложения Ваших конкурентов.

Недавно на банкир.ру одна девушка – банковский маркетер, высказала мнение, что банк может вполне успешно продвигаться, копируя удачные решения более известных и богатых конкурентов. Дескать, они потратились на исследование и креатив, а мы пользуемся нахаляву.

Почему мне кажется, что также рассуждают конкуренты Google, Amazon, First Direct и Tesco? Уважаемые бенчмаркеры, скажите, а зачем мне обращаться к Вам, если уже есть ОНИ? Из жалости? А не пошли бы вы…

Вот, начинается самое интересное: ключ, к созданию ценности для клиента, заключается в концентрации на том, как выгоды Вашего продукта удовлетворяют долгосрочные персональные потребности Ваших клиентов? Действительно, КАК?

Обычно эти потребности делятся на следующие группы:

• чувство сопричастности

Людям нравится быть частью чего-то клевого, тусоваться с такими же, как они. Ваше предложение позволяет им чувствовать сопричастность? Вы создаете тусовки?

• чувства самосовершенствования или возрастающего самоуважения

Вы можете потерять свой бизнес несмотря на качество продукта, если Ваши продажи и обслуживание не будут уважительными и любезными. Действительно, а не пора ли нам очнуться? Клиенты уже не просят нас, это мы просим их и даже платим им за их покупки.

• стремление сделать лучший выбор

В условиях разнообразия товаров и услуг покупатель боится сделать неправильный выбор. Может нам стоит задуматься о способах снижения этого риска, 100% гарантиях положительных впечатлений от покупки? Вы предлагаете что-либо подобное? Что-то, чтобы Ваши клиенты избавились от этого риска работая с Вами.

• желание быть в курсе Ваших возможностей

Клиенты как никто другой должны знать, как им наиболее успешно использовать Ваш продукт и извлекать из этого максимальную пользу.

• возможность получить адекватный персонифицированный сервис вовремя

Помогаете ли Вы осознавать собственную значимость своим клиентам?

И наконец совет встать на место своих клиентов. Подумать над тем, а почему Вы лояльны своим постоянным поставщикам товаров и услуг? И попытаться реализовать это в своем предложении Вашим клиентам.

Чего опасаться

Тут даже расшифровывать ничего не нужно, опасайтесь:

• позволить клиентам забыть Вас
• начать считать наличие клиентов само собой разумеющимся
• отдать заботу о клиентах на аутсорсинг (лучше отдайте бухгалтерию или юриспруденцию )
  

В общем от прочтения статьи вы получаете целый “букет” неплохих мыслей и идей. Можете скормить его “кроликам”. Но лучше “засушите” и храните на видном месте. Как знать, может быть в переломный момент одна из этих мыслей поможет вам поступить с клиентами правильно. Ну так, для разнообразия…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, инвестиции в отношения, лояльность, маркетинг, продвижение.

Называется программа: вклад “Белые Ночи”, депозит то бишь.  Для физлиц. Почему говорю именно про нее? Все очень просто. Программа поразила меня глубиной знаний потребностей клиента.

Действительно, в Питере начались белые ночи. Очень логично предположить, что люди, которым не спится, захотят сделать вклад в банке.

Или нет, не так. Люди, у которых с засыпанием все нормально, боятся, что те, кому не спится, позарятся на их сбережения. И что им делать, как обезопасить себя?… А тут бац! Вклад “белые ночи”, проблема решена. Неси в предусмотрительный банк свои денежки и спи себе спокойно дальше!

Или даже не так. Допустим, у меня за зиму в карманах накопилось мелочи, ну скажем тыщ так на десять рублей. Ну пока холодно было, я ходил мало, одежды было много и тяжести я как-то не замечал. А тут белые ночи. Прогулки по вечерам и по ночам (светло же). Одежда облегчается, карманов становится меньше. Что делать? Блин, смотрю вклад, и минимальный взнос как раз 10 тысяч рублей. Эврика!

Первое – избавляюсь от мелочи. Второе – получаю аж 10,5% годовых. Третье (цитирую) – “шоколадная плитка в подарок каждому, оформившему вклад”.  Чувствуете, как тонко учли маркетологи банка все нюансы?!!! После избавления от мелочи мне действительно всегда очень хочется шоколада! В точку!!!

Одна проблема остается. Вокруг еще полно других не менее замечательных программ: например серия вкладов “Рождественский”, “Весенний” и “Летний” от другого изобретательного банка. Глаза разбегаются. Каждый вклад цепляет за живое и прямо тащит, тащит, тащит в банк! Не знаю как Вы, а я все деньги уже вытряс из матраса и вложил.

…

А если серьезно, как Вы думаете: это недостаток изобретательности (ума), или избыток клиентов (денег)? Ведь разработать НОРМАЛЬНУЮ программу не так уж сложно. Или наши банки просто не привыкли идти “на поклон” к клиентам?…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг.