А теперь Ваша очередь, уважаемые продавцы товаров и услуг через Сеть: может быть Вы знаете, сколько раз в день, месяц, год Ваши клиенты видят это, собравшись заплатить Вам свои деньги?

Ответы “часто”, “не часто” засуньте оставьте, пожалуйста, для детского сада. Мы же взрослые люди, и не отвечаем на вопрос Директора о сумме заключенных сделок “много” или “знаете, Иван Иванович, в этом месяце как-то не пошло”.

Туда же отправим предугадываемый вопрос о скорости подключения. Скорости этого подключения хватает, чтобы, например, заказать мобильный на Озоне или футболку в Threadless (Америка, кстати).

Думаете, хочу покритиковать продавца или сервис? А вот и нет. Это всего лишь вступление, предназначенное для лучшего восприятия последующего интервью . А вышеразмещенную картинку я получил опытным путем уже после его прочтения. Искал недолго, знал где зависнет . Благо недавно сыну мобильник в интернет-магазинах выбирал. У этих товарищей даже до формы заказа не дошел. Купил в Озоне.

Так вот, интервью любопытное, рекомендую. Основатель/CEO customerthink Боб Томпсон беседует с Вице-Президентом по маркетингу компании Tealeaf Technology Джоффом Галатом (Geoff Galat). Тема беседы – анализ данных по он-лайновым обращениям и сделкам. Оригинал тут – Sifting Through Online Data Can Change Your Fortunes: A Conversation With Tealeaf’s Geoff Galatр. Полезность – 3 (для интернет-продавцов – 5).

Основная мысль в том, что многие компании, торгующие через интернет, оставляют “за бортом” информацию о неслучившихся сделках. Вместо того, чтобы задать себе резонный, на мой взгляд, вопрос: “Так, стоп, а ПОЧЕМУ они неслучились? Может быть это как-то зависело от НАС?”

А что, неплохой ведь вопрос, верно? И мне кажется, у меня получилось проиллюстрировать это своим скромным вступлением. Действительно, если из десяти интернет-магазинов я не могу зайти в форму заказа только в одном, то может быть дело не во мне? Не в моем подключении или некомпетентности?

Компания Tealeaf Technology, являющаяся подразделением SAP, разрабатывает и продает приложения как раз для сбора и анализа такой информации. Для ответа на вопросы “Что делает потенциальный покупатель, посетив мой сайт?”, “До какого шага в заказе он дошел?”, “Почему остановился?” и пр.

Для подтверждения важности этой информации Джофф приводит пример одного из своих клиентов, страховой интернет-компании Esurance. Осуществляя свой бизнес через веб-продажи, эта компания, естественно, сильно интересуется тем, что же делают ее посетители, придя на корпоративный сайт.

Однажды страховщики обнаружили 1-2% отклонение от плана продаж и стали копать в поисках причины. А причина была банальна. Для заказа полиса клиенту необходимо ввести VIN (идентификационный номер двигателя, если Вы не в курсе, состоит из 17 букв и цифр). Регистрирующие органы разных штатов по-разному обозначают VIN в документах – где-то с пробелами, где-то без, где-то пробел стоит в одном месте, где-то в нескольких и т.п.

Среднестатистический клиент склонен “забивать” обозначение в форму он-лайн-заявки сверяясь с документом. По-умолчанию (на двигателе или корпусе автомобиля) этот номер указывается без пробелов вообще. Точно так же его нужно вводить и в форме. Однако клиенты, сверяясь с регистрационным документом, довольно часто переносят оттуда “лишние” пробелы. Это вызывает ошибку, и клиенту приходится начинать операцию, состоящую из 7 или 8 шагов, заново.

Велика ли проблема? Однако в среднем 6 клиентов ежедневно из-за этого “отваливались”, не заказывая свой полис. Компания ежедневно продает тысячи полисов и потеря 6 из них, казалось бы, не принципиальна. Но если взять средний убыток от потери полиса (около $1200) и помножить его на количество потерянных клиентов за год (2400), набегает сумма под $3 млн…

Мораль крайне проста: 6 клиентов здесь, 5 клиентов там… И в итоге “смерть от тысячи порезов”, вроде бы небольших, но многочисленных.

***

P.S. Уважаемый интернет-магазин У****А, прошу Вас, задумайтесь! Да, не факт, что я купил бы именно у Вас. Но Вы даже не использовали свой шанс “поучаствовать в гонке”. Ваш интернет-магазин попросту был “закрыт” для меня. Слабо посчитать мою “пожизненную стоимость”, выяснить количество таких как я “постоявших у закрытых дверей” и понять величину Ваших потерь?

Если что, обратитесь в Tealeaf Tecnology, может Вам там помогут…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, клиенты, обслуживание.

Калимбетова Татьяна Леонидовна, управляющий Санкт-Петербургским филиалом «Каркаде лизинг»

Роман Исламов: Какие три самые актуальные задачи стоят в этом году перед Вашей компанией?

Татьяна Калимбетова: Главная задача, которую руководство компании ставит перед нами на 2007 год – увеличение доли рынка. Рынок растущий: автопродажи постоянно увеличиваются, и доля самого лизинга тоже растет. Если мы будем увеличивать свои планы в соответствии с ростом автопродаж, то это будет означать просто рост вместе с рынком. Но у нас стоит цель более глобальная – развиваться не вместе с рынком, а идти на опережение. Мы знаем, что в ближайшее время на рынок могут выйти более крупные игроки, поэтому наша задача это именно увеличение доли рынка.

Для этого постоянно готовятся программы связанные с поставщиками а/м. Мы разделяем автодилеров на категории. Приоритетной категорией являются те, кто занимает 60-80% всего рынка автопродаж, т.е. это официальные дилеры, это крупнейшие «брэндовые» салоны, где мы бы хотели занять лидирующие позиции. Работа ведется как снизу (из филиалов), так и сверху (в Москве) через импортеров. Департаментом по маркетингу и развитию подписываются соглашения, мы получаем скидки и т.п. Вы, наверное, знаете, что «Каркаде» по автолизингу имеет самые большие скидки на рынке. Мы хотим занять место в официальных салонах и надеемся, что более мелкие автодилеры, ориентируюсь на своих лидеров, тоже заинтересуются работой с нами.

На местах, в регионах, ведется плановая работа с поставщиками. Мы рассматриваем вопрос выкупа автомобилей. Купленная а/м будет находиться в салоне, оформленная нашей рекламой. Для салона, это удобно потому, что мы уже купили машину, и они могут этими деньгами пользоваться. Для нас это удобно потому, что есть некие марки, за которыми большая очередь, и мы бы хотели их закупать.

Сейчас переходим к этому вопросу, но здесь есть своего рода сложности, т.к. лизинг это трехсторонний договор, и мы не можем купить машину раньше, чем появится клиент на нее. Поэтому прорабатывается юридическая сторона вопроса, но в принципе уже в пяти филиалах были пробные шаги, когда мы покупали такие автомобили. Я думаю, к концу года мы будем покупать уже достаточно большие партии. Чтобы дефицитные марки были в наличии для наших клиентов, и это способствовало рекламе в салоне.

Также работаем и с менеджерским составом в салоне, со своей стороны мы всегда готовы проводить обучение.

Это, что касается поставщиков, но Вы понимает, что увеличить долю рынка без качественной работы с клиентами невозможно. Поэтому в данном направлении мы ведем достаточно серьезную работу.

Во-первых, повышена мобильность наших менеджеров. В этом году на всех закуплены ноутбуки. Менеджеры постоянно находятся в «полях». Мы следим за тем, чтобы сводить к минимуму работу клиента.

Клиенту достаточно позвонить нам, или заполнить заявку на сайте. К нему выезжает менеджер с компьютером, согласовывает условия, подбирает наиболее выгодное предложение, делает предварительный анализ его документов, помогает в их сборе и уезжает уже с пакетом документов. Следующая встреча, это подписание договора. На сегодняшний день другие крупные игроки на рынке не выезжают к клиенту, мы же добиваемся именно качественной работы.

Кроме этого, у нас появилась, услуга сопровождения лизингополучателя. В 2006 году создан Департамент по работе с клиентами в Центральном офисе (Москва) и любой клиент при заключении договора получает папку, где есть информационное письмо по каким вопросам и с кем он может связаться. Часто у клиентов возникают вопросы по бухгалтерским проводкам, каким-то нормативным актам. Они могут спокойно связаться с этим департаментом и задать свои вопросы – там сидят специалисты, которые их проконсультируют.

В данном департаменте постоянно появляются новые программы. На сегодняшний день запущена программа «SMS сообщений и уведомлений на электронный адрес», которая позволяет напомнить клиенту о возникшей задолженности. Плюс рассылаются уведомления о наших новых продуктах. Сейчас мы постоянно заполняем базу дней рождений клиентов, хотим привести ее в готовность и, думаю, с лета начнем поздравлять руководителей наших лизингополучателей с днем рождения. Казалось бы, мелочь, но человеку будет приятно.

Пока эта структура только при головном офисе в Москве, там штат уже 15 человек и клиент в принципе с любым вопросом звонит туда и все выясняет. Причем этот сервисный call-центр оборудован на хорошем уровне: когда звонит клиент со своего телефона, номер определяется, и у оператора появляются на мониторе все данные по конкретному клиенту: его договор, в какой он стадии и пр.

Роман Исламов: Давайте для удобства работу с клиентами разделим на три части: маркетинг, продажи и внутренние процедуры, включая взаимодействие подразделений.

Что касается маркетинга, помимо поставщиков планируете использовать еще какие-то каналы продвижения?

Татьяна Калимбетова: Это реклама и прямой поиск. Все наши 30 филиалов входят в Департамент продаж. Основная задача большинства сотрудников филиала – поиск клиентов.

В 2006 году мы уделяли прямому поиску достаточно много внимания, но, на мой взгляд, он не дал желаемых результатов. Видимо клиенты уже устали от постоянных звонков, предложений, они раздражаются, отказываются, говорят «нет, нам ничего не нужно» и т.п. Поэтому сегодня основной упор делается на работу с поставщиками. Прямой поиск будет продолжаться, но уже не в таком объеме.

Также мы рекламируемся в СМИ. Бюджетом 2007 года предусмотрены серьезные суммы для этого.

Роман Исламов: Какие задачи стоят в продажах?

Татьяна Калимбетова: Конечно же, выполнение и перевыполнение намеченных планов. Но как Вы знаете, «кадры решают все». В первую очередь это непрерывное обучение персонала. Этому мы уделяем много внимания. Когда мы берем на работу нового сотрудника, две недели он обучается в офисе – теоретическую часть, все наши внутренние процедуры. Затем проходит пару семинаров и только после этого он может ездить по салонам.

У нас есть два штатных тренера в Москве и обучению уделяется достаточно большое внимание. Собирают всех по отдельности. У нас есть менеджеры различных уровней. Например, собирают отдельно руководителей филиалов, отдельно ведущих менеджеров, отдельно новичков. Когда в 2006 году открывалось 10 новых филиалов, соответственно набирали новых сотрудников и обучали их централизовано в Москве.

Наши тренеры постоянно пишут новые программы. Вот сейчас я вернулась из Москвы: был тренинг по планированию. Обязательно раз в квартал проходит тренинг. Ну и постоянные задания идут после тренингов. Т.е. там мы разбираем материалы, а потом применяем их на практике, мы сдаем пост-тренинги (некое задание, которое мы делаем на местах и отправляем руководству). Даже получаем оценки ))).

Дело в том, что при найме от человека мы требуем только наличие высшего образования и опыта продаж. При этом мы стараемся не брать людей из лизинговых компаний, потому что такой опыт мы расцениваем как отрицательный. У нас своя методика и для нас главное чтобы человек был «продавцом». Потому что научить его тому, что такое лизинг в принципе возможно за месяц и какие-то элементарные знания по бухучету тоже ему можно дать. Мы не берем на работу «мега-аналитиков». Потому что они будут сидеть, работать с бумажками, анализировать что-то. А нам нужны активные люди, у которых «горит глаз», которые будут бегать по салонам, по клиентам и будут продавать.

Роман Исламов: Какие продукты есть у компании и исходя из чего они создаются?

Татьяна Калимбетова: У компании есть несколько продуктов. Фактически под каждый сегмент наших клиентов есть свой продукт. Создается он в соответствии с потребностями и возможностями (акцентирую на этом Ваше внимание) клиента.

Один продукт БОФС (без определения финансового состояния) – лизинг практически без проверки бух. отчетности. Мы понимаем, что в России не все показывают прибыль. Этот продукт конечно дороже среднего. Но мы не будем делать анализ балансов, у клиента могут быть убытки, а мы его все равно готовы финансировать, просто под более высокий процент. Главное чтобы компания существовала больше года.

Есть продукт, который дешевле, но он для крупных предприятий. Там и первый платеж снижен до 9%, и само предложение дешевле, и не надо поручительства и никаких залогов, до $150 тыс. нашего участия (без учета аванса). Т.е. за эти деньги можно взять 3-4 хороших дорогих автомобиля. Но там должны быть серьезные показатели: и чистая прибыль, и основные средства. Т.е. есть ряд показателей, которые мы анализируем.

Есть очень выгодный продукт «эконом лизинг». Он для клиента, который готов что-то взять на свои плечи: поставить а/м к себе на баланс, и т.д. И если у них бухгалтер будет сам заниматься амортизацией, и налог на имущество они будут платить сами – лизинг для них будет дешевле.

Есть абсолютно стандартное предложение, с которого все начинают.

Всего продуктов восемь и каждый подобран под своего клиента. Нет такого клиента, который бы пришел в салон, и мы не смогли ему что-то предложить. Просто для кого-то будет дороже, а для кого-то дешевле.

Поскольку мы имеем очень большие скидки от импортеров, у нас есть продукт «нулевой лизинг». Т.е. клиент приходит покупать, к примеру, БМВ и чем ему сразу выкладывать всю стоимость он может ту же сумму выплачивать нам в течении 1,5 лет. За счет того, что мы в салоне купим машину, допустим, не за 100% стоимости, а за 90%, мы, таким образом, покрывает наши проценты, а клиент выплатит те же 100%, как и при обычной покупке. Но сам он никогда не получит эту скидку. Есть салоны, которые дают скидки и клиентам, а есть салоны, в которых это только для ЛК.

Вот вчера клиент приезжал ко мне на переговоры, хочет для такси взять 40 а/м Nissan, и говорит, что ему скидку не дают, даже при том что он берет 40 машин. Скидка там есть только для ЛК. Конечно, ему удобнее ничего не переплачивая получить рассрочку платежа.

Еще от клиентов мы не требуем нотариального заверения документов. Оригиналы учредительных документов у любого руководителя лежат в сейфе. Поэтому приезжает наш менеджер, общается с директором, показывает ему графики, распечатывает. И если клиента устраивает это предложение, то секретарю достаточно снять копии всех необходимых документов и наш менеджер увозит их. На следующую встречу он уже привозит на подпись договора. В принципе, есть сделки, когда клиенты даже не выходят из офиса и получают финансирование. У нас даже не надо являться на подписание договора, менеджер сам привозит все на подпись клиенту.

Плюс для клиентов у нас есть удобная услуга, если он хочет какой-то автомобиль, которого нет в наличии. Т.к. мы все (филиалы) в одной сети, мы просто пишем заявку, что требуется такой-то автомобиль, и его находят в другом городе у какого-то поставщика. В Москве мы часто покупаем автомобили, у нас там 5 филиалов и очень хорошие отношения с поставщиками. Через импортеров мы можем посмотреть базы: у кого в ближайшее время появится этот автомобиль.

Роман Исламов: Как организована работа и взаимодействие подразделений внутри компании?

Татьяна Калимбетова: Все прописано очень четко. Когда, до какого времени, кто какие документы, куда должен прислать. Например, для того чтобы подать договор на оплату в салон, менеджер должен выслать документы в Москву до 16.00, и через десять минут их уже никто не примет. Каждый шаг прописан. Утром финансовый департамент уже начнет платежи.

Вся работа ведется в той программе, которая написана собственными силами. Например, мы собрали пакет документов, он весь закодирован и отправляется в Москву. Там он скачивается в программу, в которой одновременно сидят 10 человек: и безопасность, и финансисты – сразу 10 человек смотрят эти документы.

Каждый заходит под своим именем, пишет свои решения, и как только все участники записали свои решения, нам автоматически приходит ответ: где мы видим, будет ли финансироваться данный клиент.

Если же говорить о взаимодействии подразделений, то в филиале есть только менеджеры по продажам, директор, два администратора и служба безопасности. Все очень просто: мы здесь занимаемся только продажей. Все остальное у нас в Москве: бухгалтерия, подготовка договоров и т.п.

Задача наших менеджеров только найти клиента и все ему достойно рассказать. От бумажной работы они освобождены по максимуму. Вся переписка идет только в электронном виде, у нас ничего не решается по телефону. Т.е. невозможно позвонить в Москву и попросить решить какой-то вопрос по телефону. Все через служебные записки. Поначалу к этому было сложно привыкнуть, но сейчас это действительно намного удобнее. Кто-то написал свое решение, ты пересылаешь его дальше, все видно в электронном виде, всему присваиваются даты, исходящие и входящие номера и все централизовано. По любому вопросу есть свой архив, своя история и его всегда можно поднять, посмотреть, кто за что ответственен. Каждый входит в систему под своим паролем и невозможно потом отказаться от своего решения.

А что касается скорости работы для клиентов, то эта система очень удобна. Перевод всего документооборота в электронный вид приводит к тому, что у нас решения принимаются в течении 3-х часов. А сейчас, когда с осени дали полномочия по принятию решения о финансировании директору представительства, процедура еще ускорилась. У нас были случаи, когда клиент приезжал сюда с документами, полчаса пил чай, я принимала решение на месте, и нам оставалось подождать, когда из Москвы придет договор лизинга. Т.е. он мог через 2 часа подписать договор лизинга и уехать. И если клиент в принципе готов выделить 3 часа, то он может приехать к нам и уехать уже с договором.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, исследование, клиенты, лизинг.

Роман Исламов Назовите, пожалуйста, три актуальные задачи, которые важно решить в этом году компании, чтобы продолжать развитие?

Андрей Иванович Пушкарев Во-первых, для нас важно не потерять темпов развития компании. За прошлый год лизинговый портфель Группы компаний «ЗЕСТ» вырос более чем в 2 раза. Экономический рост связан с несколькими крупными контрактами. Хотелось бы не снижать эти темпы, а в перспективе и увеличить.

Во-вторых, важно продолжить развитие одной из наших ключевых компетенций – лизинг недвижимости. На сегодня – мы одна из ведущих компаний не только в Санкт-Петербурге, но и в России, которая реально занимается лизингом недвижимости. У нас есть уже заключенные и реализованные (законченные) сделки по недвижимости.

Могу привести такую статистику: из порядка 20 сделок по лизингу недвижимости, зарегистрированных Федеральной инвестиционной службой по СПб и ЛО, половина – наши сделки.

Третья задача, и постоянная – это совершенствование кадрового состава компании. Без этого невозможно все выше сказанное. Мы сторонники того, чтобы к нам приходили сотрудники и со студенческой скамьи, и зрелые специалисты, но именно в нашей компании вырастали до компетентного лизингового специалиста.

Р. Исламов Какие актуальные задачи в области маркетинга важно решить в этом году?

А. Пушкарев Продвижение брэнда ЗЕСТ, как узнаваемой марки на рынке лизинговых услуг. На сегодняшний день, мы используем все инструменты PR: активное участие в тематических выставках, проведение семинаров и круглых столов, внедрение на специализированные Интернет-сайты и информационные поводы для более подробного освещения нашей деятельности в СМИ.

Компания «ЗЕСТ» сравнительно небольшая. Однако в прошлом году мы перешагнули во второе десятилетие своего развития. Свой 10-летний юбилей, мы использовали, в том числе и как акцию, направленную на работу с нашими основными клиентами, так сказать, в свободной атмосфере. Доверительные отношения с клиентом и максимальное комплексное удовлетворение его потребностей – залог нашего успеха! Известно, что на завоевание нового клиента надо затратить гораздо больше усилий, чем на сохранение контактов со старым. Это и подтверждает наша практика.

Любой договор, который мы заключаем с клиентом, мы рассматриваем как стартовый плацдарм и почву для дальнейшего общения. Клиент, заключивший один договор, обязательно придет к нам во второй, третий, четвертый, пятый, бывает – что и в двадцатый раз. Такие клиенты у нас есть и их достаточно много. Некоторые из них начинают, как я говорю, мыслить категориями лизинга, других способов приобретения основных средств они уже не рассматривают.

С другой стороны мы взаимодействуем не только со старыми клиентами, но и развиваем новые, потенциально интересные, ресурсоемкие и перспективные отношения с новыми лизингополучателями. И очень приятно, когда новые клиенты сами мне рассказывают о преимуществах лизинга.

Работа с клиентами, мониторинг сделки, ее сопровождение, позволяет состыковывать интересы в различных проектах, которые попадают к нам в поле зрения от различных клиентов. Клиенты взаимодействуют между собой и в реализации новых проектов они могут использовать и наши рекомендации.

С точки зрения лизингового портфеля, мы позиционируем свою компанию как универсальную. Клиент, придя к нам, может получить не только услугу лизинга недвижимости, но и лизинг оборудования, автомобилей и т.д.

Безусловно, в компании имеется внутренняя специализация: отдел лизинга недвижимости, отдел лизинга автотранспорта, отдел лизинга оборудования. Но каждый специалист может поучаствовать в сделках по другому направлению.

Р. Исламов Какие актуальные задачи есть в области продаж и ведения сделок?

А. Пушкарев У нас в компании продажами занимается весь персонал. Для себя мы их разделяем на внешние и внутренние.

Специалисты, которые занимаются внешними продажами, осуществляют некий прорыв на новом сегменте рынка, с новым клиентом. Они устанавливают первичный контакт, анализируют перспективность и экономическую целесообразность проекта. После принятия обоюдного решения о продолжении работы над проектом, он передается в отдел внутренних продаж – лизинговым специалистам. Именно они начинают уже плотно работать с клиентом по его документообороту, по ТЭО сделки, по поставщикам и т.д. Впоследствии они же осуществляют мониторинг сделки, т.е. сопровождение продажи. В нашем понимании продажи, это комплексный продукт, который мы предлагаем клиенту.

Р. Исламов Актуальные задачи мы услышали. Что Вы можете сказать об инструментах решения этих задач?

А. Пушкарев Вцелом мы не всегда оригинальны в своих решениях. Зачастую, смотрим на опыт других компаний. У нас существует регламент по подготовке, заключению и сопровождению сделок. Это один момент.

Второй момент. В настоящее время идет освоение программного обеспечения, которое полностью автоматизирует процесс заключения и сопровождения договоров лизинга и проведение финансово-экономического анализа лизингового портфеля в реальном времени. Это позволит избежать увеличения количества персонала, что и ресурсоемко и неоправданно в условиях 21 века. Процесс автоматизации, конечно, позволит и более четко оценивать достигнутые результаты, на основании которых планируются и последующие действия компании.

Одним из инструментов является также наше участвие в ряде выставок. Основная профильная выставка для нас это «Ярмарка недвижимости», в ней мы участвуем уже в 5 раз. Очень интересна для нас выставка «Интерстройэкспо». Стоит отметить, что в этом году на этих выставках мы были единственной лизинговой компанией – экспонентом. Участие в выставках помогает нам в изучении рынка сбыта и поставщиков, которые интересуются современными финансовыми инструментами.

Р. Исламов Какие подразделения (бизнес-процессы) Вы планируете автоматизировать в первую очередь?

А. Пушкарев Автоматизация должна сопровождать всю лизинговую сделку от начала до конца, начиная от первой заявки, отражать все входящих документов, и до управленческого блока: выдачи информации руководителю в том или ином разрезе, в котором это необходимо. Портфель, объем, аналитический срез за необходимый временной интервал и т.д.

Автоматизированы будут подразделения внутренних продаж, внешних продаж и бухгалтерии. Много информации статистического характера скапливается в бухгалтерии, поэтому обязателен экспорт данных из одной системы в другую. Автоматизацией будет охвачено и подразделение маркетинга.

Р. Исламов Какими критериями Вы руководствовались при выборе системы автоматизации? С какими задачами сталкиваетесь в ходе внедрения системы?

А. Пушкарев При выборе поставщика системы мы провели мониторинг рынка систем автоматизации. Предложения всех компаний находились в одном ценовом диапазоне, поэтому для нас главным было наличие хоть каких-то внедрений, адекватность в общении.

При выборе системы мы руководствовались четким определением бизнес-процессов компании. Для этого в компании был проведен внутренний аудит, бизнес-процессы были разделены на составляющие, и мы посмотрели, как автоматизация может улучшить существующую картину. Проанализировав, какие системы автоматизации соответствуют задаче сопровождения всей нашей деятельности, мы поняли, что подобных предложений на рынке очень мало.

Мы столкнулись с проблемой – взаимодействие с самой компанией-разработчиком. Нам поставили программную оболочку и дали инструкцию. Но выяснилось, что в работе системы много пробелов, а их устранение несет дополнительные затраты.

Р. Исламов Как систематизация работы скажется на ценности Вашего предложения для клиента?

А. Пушкарев В первую очередь это должно сказаться на улучшении процедуры работы с клиентами, на более быстрой обработке заявки и подготовке документов на финансирование в банк. Дополнительно – это повышение качества услуг. Чем больше мы работаем с каким-то сегментом рынка, тем больше нарабатываем возможностей по предоставлению нашему клиенту дополнительных услуг: подбора поставщика оборудования, техники и т.д.

Например, при закупке оборудования за рубежом мы предоставляем клиенту комплексную услугу: заключаем лизинговый договор, договор поставки, организуем таможенное оформление, логистику, страхование и т.д. Клиент получает уже оборудование – предмет лизинга на своей производственной площадке.

Мы рассматриваем возможность разработки и новых продуктов, таких как например, оперативный лизинг. Однако подобные действия требуют дополнительных организационных мероприятий.

Р. Исламов Вы называли развитие персонала в качестве приоритетной задачи. Расскажите, что Вы под этим понимаете?

А. Пушкарев Прежде всего, это обучение персонала, повышение его профессионального уровня. У нас есть сотрудники, которые уже получили первое высшее образование, получают второе, есть и работающие над кандидатскими диссертациями. Мы стараемся создать условия, при которых сотрудник мог бы не только получить образование, но и найти ему практическое применение. Кроме того, стремимся, чтобы имеющийся потенциал мог развиваться и далее.

Время от времени у нас выделяется конкретный сегмент работы из целого направления, и мы развиваем этот сегмент, чтобы со временем он перерос в целое направление.

В дальнейших планах есть мысли об аттестации персонала. Мы используем услуги внешнего аудита, пытаясь реструктурировать компанию, усовершенствовать внутреннюю структуру.

Мы думаем и о формулировании миссии компании, причем мне импонирует определение «обретение миссии», о дальнейшем развитии стратегии. В формировании этого вопроса обязательно должен участвовать практически каждый сотрудник. Только тогда может быть достигнут тот осознанный результат, который хотелось бы видеть.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, исследование, клиенты, лизинг.

Представляю Вашему вниманию итог моего интервью, разработанного и осуществленного Виктором Захарченко и его проектом toodoo. Возможно, там будет что-то интересное и для Вас.

Вот ссылка на текст интервью.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, консалтинг.

Роман Исламов: Назовите 3 самые актуальные задачи, которые важно решить Вашей компании в этом году, чтобы продолжать свое развитие?

Андрей Майданик: Первая задача это прирост портфеля до той планки, которую мы запланировали. Вторая – постановка работы московского филиала. И третья – углубление нашей продуктовой политики. Выделение по каждому продукту его потребительских характеристик и предоставляемого вместе с ним дополнительного сервиса. По большому счету есть продукт, который продают все компании, и у каждой есть своя ниша. И мы хотим понять, в чем наши конкурентные преимущества и более явно их использовать в работе.

Роман Исламов: Насколько систематизация работы с клиентами является актуальной задачей?

Андрей Майданик: Безусловно, эта задача одна из серьезных и важных и мы всегда уделяли ей время. Исходя из опыта работы с клиентами, более 50% клиентов обращаются к нам повторно. Соответственно, систематизация работы с ними является актуальной задачей. Потому, что при работе с повторными продажами мы не тратим денег на привлечение. Необходимо обеспечить этим клиентам более высокий сервис и создать условия для быстрого рассмотрения сделки. Для клиента важны две вещи: гарантия осуществления финансирования и сроки принятия решения. Поэтому задачи по оптимизации работы мы будем решать именно с этой точки зрения.

Роман Исламов: Давайте более внимательно взглянем на область работы с клиентами. Условно разобьем ее на три блока: маркетинг, продажи и внутренние процедуры. Какие задачи перед маркетингом Вы ставите в этом году?

Андрей Майданик: В области маркетинга первая задача – укрепление нашего брэнда. Потому что мы позиционируемся как компания, компетентная в области работы с малым и средним бизнесом, поэтому укрепление брэнда в этой области принесет нам дополнительное конкурентное преимущество. Те, кто пользовался нашими услугами, знают о нас, а тем, кто не пользовался, мы должны сообщить, что такая возможность есть.

Юлия Разумова: я готова добавить. Одна из задач, это поиск каналов продаж, которые позволят нам выйти на более тесный контакт с теми сегментами потребителей, которые были перечислены (малый и средний бизнес). Т.е. не просто в открытом поле говорить о себе, а найти какие-то каналы продаж.

И вторая задача в том, чтобы более конкретно сформировать продуктовые предложения для этих сегментов. Постараться работать с ними более плотно и учитывать их пожелания. Соответственно мы готовы модифицировать и дорабатывать наши продукты с той целью, чтобы больше соответствовать тем потребностям. И если каналы продаж будут найдены, мы готовы модифицировать продукты под эти каналы продаж.

Роман Исламов: На основании какой информации, и из каких источников, Вы планируете модифицировать свои продукты? Какие именно характеристики будете менять в первую очередь?

Андрей Майданик: Есть три источника маркетинговой информации: информация с рынка, информация от клиентов и информация от поставщиков. Вот они будут являться источниками работы. Для примера: стандартизация договоров с выбранными поставщиками. Она очень сильно облегчает работу, потому что, как правило, опыт показывает, что на согласование юридических особенностей договора поставки тратятся значительные усилия, поэтому отработка этого направления позволит сократить время подготовки договоров купли-продажи. Что, соответственно, приблизит клиента к финансированию.

Если говорить о доработке продуктов, в первую очередь хотим обратить внимание на дополнительный сервис. Потому что часть услуг, которые мы оказываем, с точки зрения работы не систематизирована. Часть дополнительных услуг уже оказывается – это и подбор предмета лизинга (выбор поставщика) и юридическое сопровождение, помощь в подготовке тех же договоров, поиск оптимальной схемы финансирования, не обязательно связанной с лизингом. Но ряд вещей еще находится в работе.

Дополнительный сервис это достаточно серьезная вещь. Это и гарантийные и послегарантийные обязательства, которые могут являться предметом дополнительных услуг в составе договора лизинга. Естественно, над этим тоже придется работать. Удлинение цепочки услуг выгодно обеим сторонам: для компании это увеличение рентабельности по клиенту, для клиента – сокращение временных потерь на заключение договоров с другими поставщиками этих услуг. Все, что есть внутри лизинговой сделки: договора купли-продажи, страхования, гарантийные обязательства, в принципе можно сделать в «одном окне». Поэтому мы будем стремиться к этому: чтобы клиент общался с одним человеком и решал при этом большинство этих задач, соответственно, давая ему для этого инструменты.

Роман Исламов: Ведется ли в маркетинге систематизированная работа по оценке используемых каналов продаж и как она устроена?

Андрей Майданик: Каналы продаж – это ключевые вещи, очень подробно о них не буду говорить, они достаточно понятны. Это собственная активность сотрудников, во-первых. Второе это работа с существующими клиентами, наработка рекомендаций и т.д. А остальные каналы, непрямые, они являются одними для всех ЛК: это автосалоны (поставщики), в меньшей степени агенты, лизинговые брокеры. И с каждым каналом есть необходимость отлаживать свой вид взаимодействия. Говорить об общей маркетинговой стратегии в этом плане трудно, потому что каждый канал специализирован и для каждого нужны разные вещи. По дорогому сложному оборудованию, которое продается раз в год – одна схема работы, с машинами, розничными продуктами – другая схема. Если для автосалона нужно присутствие ЛК в точке продаж, то по оборудованию нужна база данных поставщиков, чтобы предложить клиенту то, что нужно

Также мы отслеживаем, каким образом формируется структура обращений наших клиентов, это вменено и в обязанности сотрудников, которые ведут сделку. Существуют общие базы, которые позволяют анализировать продажи вцелом по источникам обращений.

Роман Исламов: Вторая важная часть работы с клиентами это продажи. Это работа лизинговых менеджеров по подготовке сделки и по ее проведению. Какие задачи в этой области стоят перед компанией?

Андрей Майданик: На самом деле основное это условия работы – создание условий для эффективной работы лизингового эксперта. Соответственно основное в работе лизингового эксперта эта та квалификация, которой он обладает. Второе – полномочия по принятию решений. И третье – это его информационное обеспечение.

Эти три основные задачи, которые мы решаем, встроены в ту систему развития, которую мы приняли на этот год. Это комплексное обучение всех экспертов: у нас принята программа повышения квалификации всех сотрудников, в рамках которой мы повышаем их квалификацию как в плане чисто теоретическом, как лизингового специалиста, так и коммуникативные навыки, для решения задач общения с конфликтными клиентами и поставщиками, по выработке рационального общения с разными типами клиентов.

С точки зрения второй задачи – делегирование полномочий по принятию решений – у нас существует определенная процедура, когда полномочия по подписанию документов в пределах определенных сумм делегируются на уровень старших экспертов. С этой целью у нас создана система аттестации этих людей по определенным критериям. Делегируя полномочия, мы можем ускорять процесс заключения сделки.

В третьей задаче, информационное обеспечение, есть две составляющие: техническая и регламентная. В технической области – это автоматизация самой деятельности эксперта. У нас существует информационная система, которая обеспечивает поддержку эксперта в работе с клиентом, в ней есть несколько баз данных, помогающих эксперту запрашивать необходимую информацию и готовить договора максимально быстро.

Регламентная часть это прописывание процедур подготовки договоров и заключения лизинговых сделок. Т.е. регламентация связана именно с развитием продуктов. Т.о. мы узнаем о продукте больше информации и больше регламентируем. Наша цель чтобы эксперт на рабочем месте мог принимать максимальное количество решений, для этого он должен обладать нормативной базой.

Роман Исламов: Как Ваша компания решает вопрос автоматизации работы с клиентами?

Андрей Майданик: На самом деле мы применяем смешанный способ: есть учетная система, с точки зрения всех данных, которые есть по заключенным договорам, она построена на базе Хомнет. Плюс у нас есть система, которая обеспечивает CRM поддержку, она в большей степени будет ориентирована на самостоятельное написание. На данный момент она в процессе подготовки.

Роман Исламов: По продажам есть еще один вопрос: насколько актуальна задача сегментации клиентов?

Юлия Разумова: В ближайшем году таких планов не стоит, потому что сейчас наша задача – привлечение новых клиентов, открытие новых каналов продаж. Сегментировать же мы будем, когда станет понятно, что это необходимо и нужна какая-то специализация. Рано или поздно она появится, с тем, чтобы конкретизировать наших клиентов и более эффективно с ними работать.

Роман Исламов: Остались ли еще какие-либо не названные задачи в области систематизации внутренних процедур, о которых стоит упомянуть?

Андрей Майданик: Ну, это риск-менеджмент. И эту задачу в принципе мы тоже будем решать в течении этого года, поскольку с ростом бизнеса и количества сделок растут и риски. Соответственно требуется другой уровень решений, чем, скажем, нужен был год или два назад. Поскольку и количество сделок растет, и требуется определенная стандартизация ряда продуктов, соответственно возрастает и ответственность за принятие решений, поскольку они сразу будут касаться большого количества сделок. Поэтому задача риск-менеджмента тоже является приоритетной и должна развиваться.

В большей степени это аналитическая задача, основанная на том опыте, который мы имеем. Второе – это приобретение опыта у носителей квалификации. Например, мы планируем, что наш директор поедет на стажировку в рамках «Недели лизинга в США», соответственно мы планируем получить информацию, которую можно применять и в наших российских условиях. Там бизнес устоялся уже многие десятилетия и его опыт можно заимствовать.

Роман Исламов: Есть ли актуальные задачи в области повышения эффективности взаимодействия между подразделениями?

Андрей Майданик: Такая задача тоже есть. Это, в общем-то, задача послепродажного сопровождения сделки и в этом направлении мы тоже двигаемся с точки зрения регламентации послепродажного сервиса. Т.е. после заключения лизинговых договоров клиенту важно как компания взаимодействует с ним: это и удобство передачи предмета лизинга, это и отслеживание лизинговых платежей, напоминание и т.д. Эта задача у нас тоже решается. С точки зрения сервисного подразделения намечен целый ряд задач, которые мы планируем решать в течении этого года.

Роман Исламов: Какие ожидания от участия в нашем проекте Вы бы назвали в качестве приоритетных для Вас?

Андрей Майданик: Несомненно, обмен опытом двигает рынок. Сейчас, когда рынок вступил в достаточно зрелую фазу, интересно стоящие перед нами задачи сравнить с задачами наших коллег.

Второе, что хотелось бы, это сравнение своего текущего состояния с состоянием коллег.

И третье, это то, чтобы та информация, которой мы делимся, доводилась до наших клиентов. Потому что мы работаем для них и хотим, чтобы они нам дали обратную связь – в правильном ли направлении мы идем.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, исследование, клиенты, лизинг.

Роман Исламов: Пожалуйста, назовите 3 самые актуальные задачи, которые важно решить Вашей компании в этом году?

Александр Глушенок: Основная проблема, которую хотелось бы решить, будет касаться, я бы сказал, не CRM-системы, а ERP-системы. CRM для нас это часть ERP-системы. Так мы, по крайней мере, пытаемся ее рассматривать у себя. Потому что это существенный «кусок», но мы все-таки пытаемся пойти по пути интеграции этих систем в одно решение. Мы начали проект по внедрению в прошлом году. Не думаю, что на 100% мы это доделаем в этом году. Но, по крайней мере, приблизиться к решению этой задачи нам удастся, причем значительно больше, чем на 50%.

Это, в общем-то, основное, что является сейчас сдерживающим фактором развития компании, именно с точки зрения технологий, безотносительно внутренней оргструктуры и отношений с внешними контрагентами.

Вторая задача компании это постоянная работа по привлечению финансирования, поскольку мы работаем не за собственные средства, а за счет привлечения средств финансовых институтов. Эта задача как была раньше, так и есть сейчас. Радикально она в компании не решена, как это, возможно, сделано у других.

Ну и, наверное, третья, и основная задача компании, это укрепление управленческой команды. Она связана с темпами роста рынка и проблемами компаний на российском рынке. За прошедший год изменился кадровый состав компании, увеличился штат, но нам по-прежнему, в условиях быстро растущей конкуренции на рынке лизинга, вполне хватает специалистов в области финансов, но не хватает профессионализма в области управления и в области продаж.

На мой взгляд, это такая проблема, которая должна в той или иной мере присутствовать у любой лизинговой компании. Поскольку весь рынок «вырос» из финансовых институтов, и вся идеология лизинговых компаний в первую очередь финансовая. На этапе становления этого рынка первоочередное значение имела именно финансовая составляющая. На этапе роста конкуренции, увеличения объемов, сделок, количества компаний в целом в стране, встает второй вопрос – конкуренции. В условиях конкуренции возникает вопрос более профессионального общения с клиентами, более эффективного управления внутри компании, и более серьезного подхода к уровню, качеству сервиса услуг, которые мы предоставляем.

Три задачи я озвучил, задач вцелом на год значительно больше, но основные все-таки эти. Есть еще внутренние задачи вцелом в компании: у нас произошло изменение структуры, тоже в связи с ростом, в связи с увеличением региональной структуры. И укрепление матрично-дивизиональной структуры, которая сейчас в компании построена, это тоже одна из задач, которая во многом определит управляемость и перспективы развития компании в будущем.

Роман Исламов: Какие задачи в своей компании Вы хотите решить с помощью внедряемой ERP-системы?

Александр Глушенок: Если ERP-систему в нашем понимании разбить на две составляющие, то одна из них это CRM-блок, и он решает совершенно свой и совершенно определенный круг задач, который понятен. Эти задачи кроются и в самом названии: управление взаимоотношениями с клиентами. Он в первую очередь предназначен для усиления механизмов контроля, с другой стороны для анализа тех лизингополучателей, с которыми мы работаем, либо не работаем – т.е. тех обращений, которые были, но мы их по каким-то причинам не отработали, либо они не превратились в работающие контракты.

С другой стороны CRM-блок это некая основа, из которой в дальнейшем достаточно легко создать работающий договор и он, если это реализовано в рамках одной системы, автоматически становится неким документом, регламентирующим ресурсы предприятия, и вливающимся в финансово-бухгалтерскую отчетность, должным образом трансформируясь.

Если говорить о ERP, то это механизмы, которые связаны с оценкой экономики, финансов, финансового календаря, подготовкой отчетности в нескольких разрезах. Мы для себя одной системой в идеале хотим решить четыре разреза учета: управленческий, бухгалтерский, налоговый и в небольшой перспективе МСФО. Последнюю задачу мы чуть-чуть отодвинули и в текущем режиме в решение не интегрируем. Но, строя сейчас нашу систему, мы имеем в виду, что эту задачу нам придется решать.

Роман Исламов: Теперь давайте поговорим о задачах, стоящих в области работы с клиентами. Для удобства разобьем эту область на три раздела: маркетинг, продажи и внутренние процедуры, направленные на клиента. Какие основные задачи в области маркетинга Вам предстоит решить?

Александр Глушенок: Сначала назову те задачи, которые мы планируем решить с помощью CRM. Нам очень важно улучшить процесс управления потенциальными клиентами и сделками. Фактически мы хотим лучше понимать и контролировать все, что происходит между нами и клиентами весь период до заключения сделки. В этом разрезе нам важны данные о том, по каким каналам, когда и зачем к нам обращались. Что это были за компании, какие у них показатели? К каким холдингам они принадлежат или с кем аффилированы? Что происходит с их отчетностью и финансами? Какие продукты им были нужны? Если им отказали, то почему? Какого рода причина отказа – несовершенство наших продуктов или процессов, либо объективная причина несоответствия заказа нашим внутренним стандартам или законодательству? Важно отслеживать всю эту информацию, анализировать ее и на этом основании принимать маркетинговые и управленческие решения.

Следующая задача, стоящая перед маркетингом уже вне рамок CRM-системы, это изучение рынка. Нам интересны маркетинговые исследования рынка, покупателей, конкурентов, продуктов. При этом нам важно изучение не только глобальных общероссийских тенденций. Наша компания нацелена на регионы, поэтому нам важно понимать и особенности региональных клиентов. Например, в европейской части России, особенно в Москве и Петербурге, лизинг уже очень хорошо известен. Однако чем дальше на Восток, тем чаще встречаются клиенты, потенциально нам интересные, но о лизинге ничего не знающие. Нам важно это понимать, видеть куда мы идем и что нас там ожидает.

Отдельно можно сказать о специализации. Мы для себя выбрали специализацию на области легковых автомобилей, транспортных средств – грузовиков, и строительной спецтехники. Сейчас на рынке еще много таких компаний, которые пытаются заниматься всем, что попадется. Но даже такое, на наш взгляд, сильное ограничение отраслей, в которых мы работаем, по мнению западных компаний и специалистов, с которыми мы сталкивались, это не специализация с их точки зрения. Это слишком широко и это, на их взгляд, попытка объять необъятное

Роман Исламов: Какие задачи есть в области продаж лизинговых услуг?

Александр Глушенок: Как я уже сказал, первая задача, это систематизация и повышение «прозрачности» работы менеджеров. Наша компания очень быстро растет. И если на начальном этапе было 3-4 ключевых специалиста, которые работали со всеми клиентами и владели всей информацией – это было допустимо. Другое дело, когда сотрудников становится 15. Либо они должны быть одной «семьей» с постоянным тесным общением и обменом всей информацией. Либо их нужно четко контролировать и ставить их деятельность в определенные рамки. А для этого необходима понятная система внутри компании. Мне кажется, что с точки зрения эффективности управления второй подход более правильный. Если рынок растет по 50% в год и компания также, то с точки зрения планов и цифр все выглядит очень красиво. Однако если посмотреть вперед на 3-5 лет, то становится ясно, каким будет количество сделок, клиентов, документов и что потребуется от компании для того, чтобы всем этим эффективно управлять. Из этой же области задача, про которую я говорил ранее – усиление управленческой команды.

Другими словами, инвестируя в систематизацию нашей деятельности, мы готовим компанию к эффективному исполнению того объема задач, который встанет перед ней в недалеком будущем. При этом задачи могут оказаться масштабнее, чем предсказывают прогнозы. На наш взгляд, все имеющиеся прогнозы – слишком осторожны и пессимистичны.

Также важная задача связана с уровнем персонала по продажам. Нам важно понимать, как менеджеры строят работу с клиентами. Какие предложения они делают. Какие расчеты готовят и документы высылают. С кем они конкурируют. И если наш сотрудник сделал клиенту предложение, а сделка не состоялась, нам интересно, почему это произошло? Одно дело, если из-за того, что мы просто неспособны предложить лучшие условия, чем конкурент, исходя из стоимости привлеченных нами финансов. Другое – когда это упущение сотрудника, который просто вовремя не позвонил и не предложил скидку. Мы должны все это четко отслеживать и знать.

Изначально все специалисты компании – хорошие финансисты. Многие наши менеджеры гораздо лучшие специалисты в области финансов, чем я. На этапе развития компании это было оправдано. На тот момент перед компанией стояла задача наладить финансовую часть нашей работы, чтобы мы могли создать свой продукт.

Как мы видим, на этапе развития конкуренции финансовые вопросы отходят на второй план. И здесь становится видна явная нехватка навыков и квалификации в продажах и общении. Специалистам, работающим с клиентами, крайне важно уметь взаимодействовать и общаться. Они должны элементарно понимать шаги и этапы, из которых складывается работа по привлечению клиента. На данный момент эти навыки проработаны слабо. Одна из моих задач, передача собственного опыта в области продаж и качественного обслуживания клиентов сотрудникам. Продажи это то, что мне всегда нравилось. И в западных компаниях я прошел хорошую школу работы с клиентами и клиентского сервиса.

Роман Исламов: Какие задачи важно решить в плане внутренних процедур компании и взаимодействия между подразделениями?

Александр Глушенок: На этапе роста компании ее развитие поддерживалось и регламентировалось решениями директора. Однако быстрорастущая компания не может функционировать только за счет харизмы руководителя, которая хоть и огромна, но не решает всего круга задач.

Например, на государственном уровне создается похожая ситуация, когда вокруг законов возникает большое количество уточняющих его подзаконных актов. И чтобы понять требования этого закона, нужно знать и учитывать все эти акты, причем во времени, иногда возвращаясь к делам прошедшим. Вся эта сложная система поддерживается довольно сложными специализированными правовыми системами типа Гарант или Консультант.

Мы пошли другим путем. Мы разбили всеобщие регламенты на части, которые регулируют деятельность отдельных подразделений. И в этих рамках они могут изменяться и дополняться по инициативе руководства этих подразделений, при участии тех отделов, деятельность которых этими изменениями затрагивается. Для того чтобы между подразделениями не возникали конфликты и несостыковки, за процедурой таких изменений следят «независимые» наблюдатели. Это я и руководитель подразделения внутреннего контроля. Мы отвечаем за то, чтобы нововведения не ущемляли интересы какой-либо группы.

Роман Исламов: В общем ситуация ясна, спасибо. Напоследок хочу спросить, насколько на Ваш взгляд актуален вопрос систематизации процедур для других лизинговых компаний?

Александр Глушенок: Я считаю, что компании-лидеры уже давно решили для себя этот вопрос. Появился он у них, как и у нас, около 2-х лет назад. На данный момент большинство из них, так или иначе, находятся на этом пути.

Роман Исламов: Как Вы считаете, возможно ли сотрудничество нескольких ЛК по созданию ERP или CRM-решения для лизинга?

Александр Глушенок: Не думаю что это возможно. Нужно понимать, что в лизинге очень мало похожих компаний. У всех свои уникальные процессы, своя структура, свой «лизинговый калькулятор». И работа с компанией по внедрению систем всегда будет заключаться в доработке этих систем под ее индивидуальные требования.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, исследование, клиенты, лизинг.

Роман Исламов: Какие 3 наиболее актуальные задачи важно решить Вашей компании в этом году, для того, чтобы продолжать развиваться и закреплять свои лидирующие позиции?

Алексей Сирота: Наши акционеры видят основной задачей рост компании, рост объемных показателей, и как следствие рост ее капитализации. Вот основной стратегический посыл, который ставит совет директоров и акционеры перед менеджерами.

В рамках этой стратегической задачи, безусловно, есть операционные подзадачи в разрезе конкретных продуктов и объемных показателей по этим продуктам, так называемая «витрина» плановых показателей.

В ряду перспективных именно в этом году задач, стоит развитие лизинга недвижимости, безусловно, важное и серьезное направление. В рамках этого направления сейчас разрабатывается продукт, который так и называется: «лизинг недвижимости». Он будет немного упрощать процедуру принятия решения по финансированию. Продукт находится на стадии разработки, думаем, появится к лету. В связи с этим стоят достаточно серьезные планы по объемам сделок по лизингу недвижимости.

Второе направление, которое появилось и выразилось в конкретных объемах, это наш продукт, который был запущен в прошлом году – «экспресс лизинг». Это «конвейерный» продукт, т.е. реализуется формализованная методика принятия решения. Есть ряд параметров, если клиент соответствует этим параметрам, то на выходе мы получаем положительное решение и собственно сделку.

«Экспресс лизинг» направлен на мелкий и средний бизнес, и представляет собой обычную лизинговую сделку по лизингу оборудования. Этот продукт подразумевает лизинг всевозможного оборудования, кроме автотранспорта и спецтехники. Для них у нас есть программа «автолизинг», чтобы не было конкуренции между продуктами.

Задача третья связана с тем, что Уралсиб Лизинг – компания федеральная, имеющая на сегодняшний день 31 филиал по стране, фактически лидер рынка, как по объемным показателям, так и по наличию собственной филиальной сети. Наши акционеры ждут от нас развития этой сети по Северо-Западу. На сегодняшний день у нас есть филиалы в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Калининграде, в конце прошлого года открылся Вологодский филиал – мы планируем его активно развивать, сделки уже идут – это приоритетное направление, и филиал в Мурманске. Филиал в Мурманске это давно назревшая и объективная необходимость, потому что в Мурманске у нас нет и банковского филиала, у нас там только страховщики. Естественно, они и не могут выполнять полноценно функции филиала лизинговой компании. Это третья задача на этот год, именно в рамках нашей географии.

Роман Исламов: Значит, перед компанией стоит стратегическая задача развития, увеличения доли рынка и конкурентных позиций. Как с этим соотносится организация работы с клиентами? Насколько решение этой задачи будет влиять на общие показатели компании?

Алексей Сирота: Безусловно, мы всю линейку наших продуктов делим исходя из клиентских сегментов и их потребностей. Мы считаем, что в сегменте мелкий и средний бизнес и в сегменте крупных корпоративных клиентов подходы отличаются, и, собственно, должны отличаться по определению.

Для крупных корпоративных клиентов остается индивидуальный подход, индивидуальное структурирование каждой сделки, проработка финансовых условий, логистики, таможенных особенностей. Ничего глобального не меняется, кроме, естественно, улучшения финансовых условий, снижения ставок и т.д.

Что касается сегмента средний и мелкий бизнес, для них как раз наши конвейерные продукты. Самый старейший из них это «автолизинг». Сейчас, как я уже сказал, в «полный рост» появился и работает «экспресс лизинг» – лизинг прочего оборудования, быстро и просто, без кредитного комитета. И третий продукт, который мы ждем, и он будет, я бы сказал, «полуконвейерным» в виду достаточной сложности таких сделок, это «лизинг недвижимости».

Резюмируя, первая задача в области работы с клиентами, это запуск новых продуктов и доработка существующих. И, во-вторых, это продолжение стратегии компании в области различения подходов к «розничным» (небольшим и средним) клиентам и «корпоративным» (крупным) клиентам.

Роман Исламов: Что, по Вашему мнению, поможет Вам решать эти задачи в текущем году?

Алексей Сирота: Первый момент это грамотное распределение обязанностей среди клиентских менеджеров. Их количество, достаточное для комфортного обслуживания клиентов и, соответственно, взвешенное грамотное распределение обязанностей среди них.

На сегодняшний день, сравнивая количество сотрудников и объемы, которые мы получили по нашему филиалу в 2006 году, можно сказать о том, что на работе с клиентами и привлечении у нас задействовано совсем немного специалистов. Поэтому на сегодняшний день для того, чтобы эта работа была качественной, причем это касается и крупных клиентов, и «конвейерных» продуктов, нам придется увеличивать количество сотрудников.

Подход к найму у нас очень взвешенный. Мы сторонники того, чтобы увеличивать количество людей планомерно и постепенно, не привлекая сразу много новых специалистов. Как правило, делаем это по одному человеку, чтобы четче можно было проследить отдачу от появления каждого нового сотрудника. Здесь мы придерживаемся консервативной политики, достаточно аккуратно привлекаем новых людей и делаем это постепенно. Но, тем не менее, это нужно делать.

Также, мы уже коснулись того, что существующие продукты, это тоже не статичная вещь. На самом деле важная задача – постоянно следить, что происходит на рынке, что, в общем, и делается. Любой менеджер, который работает с клиентами, понимает, что тому предлагают другие ЛК, чего ожидает сам клиент от компании и от продукта.

Поэтому вторая задача – своевременно, а может быть где-то и на опережение, менять продукты. Проводить их адаптацию к рынку. Т.е. совершенствовать продукты и делать это регулярно, а не «раз в жизни». Рынок Петербурга очень конкурентен, поэтому мы не можем себе позволить быть инертными и идти «за рынком». Мы должны быть «в рынке», а желательно чуть-чуть впереди.

Это очень важная задача и она заключается не только в улучшении финансовых условий: сделать ниже ставку или комиссию ЛК, нет. Здесь очень важны и сроки, налицо тенденция к увеличению сроков лизинга. Налицо более лояльный подход к финансовому анализу с пониманием, что часть рисков мы закрываем предметом лизинга, тем, что он в нашей собственности и на нашем балансе. Т.е. мы можем более лояльно отнестись к каким-то показателям в балансе наших потенциальных клиентов.

Если же говорить о какой-то стратегической задаче в части клиентского развития, то каждая компания, наверное, имеет какое-то «видение» себя со стороны. Должно быть понимание где мы, какие мы, как нас видит клиент. Некий клиентский имидж.

Это мое мнение, но мне кажется, что все компании осознанно или подсознательно понимают, какие они, и какие клиенты к ним, скорее всего, придут. Это тоже важно, это сложно описать в каком-то положении. Скорее всего, это плод сложившейся деловой этики, деловой культуры, какое-то «реноме» компании в деловых кругах. Поэтому очень важно понимать свое видение и либо поддерживать его, если ты считаешь, что оно соответствует твоим ожиданиям, либо грамотно и очень взвешенно работать с этим имиджем посредством каких-то публикаций, участия в тематических конференциях, семинарах в своей области. Чтобы аккуратно и планомерно этот имидж сформировать либо подкорректировать.

Это важный момент, он над продуктами, над прикладными вещами. Просто есть что-то такое, что нравится в компании, что привлекает клиентов. Также как и у любого человека есть симпатии к одному человеку и равнодушное отношение к другому. Что-то аналогичное есть и в любой компании.

Роман Исламов: Алексей, Вы достаточно полно описали общую картину. Теперь давайте разобьем область работы с клиентом на три блока и каждый обсудим. Я говорю о продажах, маркетинге и внутренних процедурах, включая взаимодействие подразделений.

Если говорить про маркетинг, есть ли задачи, которые Вам важно решить в этом году для поддержания темпов роста компании? На что в первую очередь будут направлены усилия маркетологов?

Алексей Сирота: Возможно, мой ответ будет немного субъективным, потому что маркетингом занимается головной офис в Москве. Что в первую очередь хотелось бы видеть мне?

В нашем современном информационном поле очень важны зрительные образы, слоганы, вещи, которые мы воспринимаем визуально. Поэтому мне важно, чтобы наши маркетологи достаточно интересно и быстро разрабатывали для наших новых продуктов какие-то макеты, модели, которые могли бы быть размещены в СМИ. Поскольку зачастую клиенты реагируют не на какие-то слова и рассказы про то, как у нас хорошо, а просто на то, что им что-то понравилось. Этот момент креативный и в меньшей степени имеет отношение к финансам. Причем важно учитывать особенности региона, которые хорошо понимают «на местах» и которые, может быть, не очень хорошо видны «из центра».

Роман Исламов: Если говорить о продажах, есть ли какие-то задачи в области систематизации бизнес-процессов, автоматизации каких-то действий отдела продаж?

Алексей Сирота: Наверное, для нас это не первый вопрос. Понятно, что здесь можно уйти в разработку некоего АРМа (автоматизированное рабочее место) менеджера ЛК и все основные функции на этот АРМ замкнуть: начиная с первичной записи о новом контакте и заканчивая распечаткой договора на выходе. Да, наверное, это можно сделать и возможно для кого-то это насущная потребность на сегодняшний день.

Но мы все же занимаемся не микрокредитованием, как, условно говоря, банки в розничных магазинах, где, безусловно, без этого невозможно. Все-таки лизинг более сложный продукт. Он вбирает в себя ряд направлений взаимоотношений: и с лизингополучателем, и с банком, и со страховой компанией, и с поставщиком или поставщиками в рамках одной сделки.

Соответственно чем больше плоскостей или направлений взаимодействия, тем больше сценариев в каждом из этих направлений. Поэтому, во-первых, здесь этот АРМ, наверное, будет очень громоздким. Во-вторых, он все-таки будет в чем-то ограничивать менеджера.

В такой ситуации получается, что, наверное, автоматизация будет больше вредить, чем приносить пользы. Не говоря уже о тех финансовых и временных затратах, которых потребует его разработка, внедрение и т.д.

Поэтому, возможно, это дело будущего, когда лизинг, что называется «дойдет до каждого дома». Как, например, потребительское кредитование.

Но все-таки мысли в таком направлении есть и на сегодняшний день они нашли свою частичную реализацию в виде «лизингового калькулятора». Это достаточно серьезный продукт, мощный, большой, по сути – программа, который имеет набор окон, переходя между которыми можно ввести исходные данные, какие-то параметры и на выходе получить ряд отчетов в различных разрезах. Это и график, который «перекочевывает» в договор лизинга, это и схема расчетов с поставщиком, ряд возможностей, которые ты в зависимости от того, что тебе нужно, выбираешь.

Когда стала появляться филиальная сеть, стали приходить новые в лизинге люди. Вот им калькулятор был нужен и нужен сейчас. Им не обязательно вникать в какие-то налоговые детали и еще какие-то моменты, поэтому расчеты они могут делать с помощью данного калькулятора.

Роман Исламов: А за счет чего Вы планируете совершенствовать свои услуги? Делать так, чтобы люди работали быстрее, лучше, удобнее для клиента? Что Вы видите альтернативой автоматизации?

Алексей Сирота: Знаете, я не хочу показаться ретроградом, который против любой автоматизации. Нет. Я считаю, что эти вещи нужны, к ним рано или поздно приходишь, просто надо делать это достаточно взвешенно, с поправкой на особенности конкретной компании.

Вопрос второй, как работать лучше, эффективней, если не внедрять автоматизацию? Он вроде как простой, а вроде и нет, потому что, наверное, тот, кто решил его, тот и успешен.

Для нас, на сегодняшний день ответом на него является очень взвешенный подход к персоналу по «количеству» и «качеству». Мы не «магазин», который легко берет к себе и тут же в задние двери легко прощается. У нас фактически «отрицательная» текучесть персонала. Мы никого не увольняем, никто не увольняется, и мы берем новых людей.

Я считаю, что в бизнесе нет рецептов, вообще нет каких-то универсальных решений. Любой успех это всегда что-то нестандартное. Поэтому на сегодняшний день мы применяем такой подход. Может быть он «простой», а я не вижу в этом ничего плохого, но он обдуманный и приносит свои плоды. То, что можно было автоматизировать безболезненно, это автоматизировано. Но основную ставку мы делаем все же на людей.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, исследование, клиенты, лизинг.