Корень данной проблемы лежит в отношении. Если мы относимся к заключению сделки как к цели, то очень часто начинаем идти “на пролом”, стараясь достичь ее во что бы то ни стало. Но фокус в том, что заключение сделки – это процесс. И нереально вдруг попасть из точки А в точку Б в отношениях так же, как нереально мгновенно переместиться из одного места в другое в пространстве. Если мы хотим куда-то продвинуться, нам придется сделать для этого несколько шагов.

Как только мы начнем относиться к сделке как к процессу, все остальное станет делом техники. Об этом рассказывается в серии статей Джоффри Джеймса (Geoffrey James), опубликованной на Bnet.com

Самые нетерпеливые могут прочитать сразу всю серию, пройдя по вышеуказанной ссылке и пользуясь навигацией в правом “сайдбаре”. Я же буду размещать материал со своими комментариями последовательно. Отчасти потому что не хочу сразу тратить на перевод и обработку текста много времени, но, в основном для того, чтобы не перегружать Вас кучей разных (важных) мыслей. Я верю в то, что если материал давать последовательно, с грамотной разбивкой, он усваивается гораздо лучше. Итак…

Прежде чем обсуждать правила грамотного “Закрытия” (Closing) сделок, давайте вернемся немного назад и посмотрим на типичные ошибки тех, кто торопится как можно быстрее получить от клиента “да” и, на самом деле, чаще всего получает “нет”. Этому вопросу была посвящена еще февральская статья Джоффри “Азбука Закрытия”, The ABCs of Closing.

В названии его статьи обыграна старая поговорка “Always Be Closing”, или “всегда завершай начатое (из русских поговорок наиболее близкой лично мне показалась “кончил дело – гуляй смело”, хотя Вы можете со мной и не согласиться – предлагайте варианты в комментах).

А в самой статье говорится о примерах неэффективного Закрытия сделки, которые, как правило, основаны на попытке сманипулировать клиентом и добиться от него невольного согласия в тот момент, когда он еще не “созрел” для обдуманного решения о покупке. Далее для обозначения момента заключения сделки вместо “закрытия” и “завершения” предлагаю использовать “Продажа”, как более подходящее по смыслу в нашей речи.

• Самонадеянная продажа: Сделать вид, что клиент уже решил купить (хотя он еще явно ничего не решил) и задать ему не относящийся к делу (и тупой – прим. ред.) вопрос, например: Вы бы хотели Это темно-зеленого или темно-оранжевого цвета?

Так бывает, правда? На мой взгляд, вести себя так с клиентом – полный бред. Терпеть не могу, когда меня принимают за дурака и пытаются “заболтать” ненужными деталями. Это тратит мое время, оскорбляет интеллект и показывает нежелание продавца проникнуться моими настоящими потребностями.

• Шустрая (я бы сказал, хитрож.пая) продажа: Как-нибудь “подкупить” клиента, если он не “созревает” на покупку, например: Мы предлагаем 15% скидку, но только если Вы купите прямо сейчас.

Лично на меня такая манипуляция производит обратный эффект. Когда начинают “давить” (это последние ботинки, не опоздайте, могут купить) или пытаются заманить (берите, берите, я вам скидку сделаю) – фальш сразу же чувствуется, и желание общаться с продавцом дальше пропадает напрочь.

• Щенячья продажа: Предложить тестовое использование товара в надежде на то, что клиент неожиданно “влюбится” в него.

Не поймите неправильно, здесь вовсе не говорится о том, что “тест-драйв” – это плохо. Плохо – не вовремя его предлагать, т.е. до того, как клиент внутренне согласился на покупку и теперь хочет попробовать. Безответственный покупатель с радостью попользуется “на халяву” и вернет товар, ответственного – не вовремя сделанное предложение отпугнет и может заставить вообще прекратить общение.

• Перевернутая продажа: Если клиент говорит “нет”, задать ему такой вопрос, при ответе на который его “нет” на самом деле будет означать “да”, например: Вы видите какие-либо причины не купить это у нас?

Ну, это вообще “детский сад”. Более-менее подкованный покупатель (а где сейчас другие?) воспримет попытку “поймать его на слове” в штыки, а при наличии желания и навыков (например, тоже продавец, но получше) может и опустить хитреца “ниже плинтуса”.

Вообще, если подумать, любую из вышеназванных манипуляций мы с Вами чувствуем, что называется, “за версту” и теряем уважение к человеку, их использующему. Однако как только с позиции “покупатель” мы перемещаемся в позицию “продавец” у многих из нас что-то переключается в голове и окружающие (потенциальные покупатели) резко теряют в IQ и будто ждут, когда мы им что-нибудь “впарим”. Беда в том, что происходит это не с окружающими, а с нами, и это одна из серьезных проблем плохих продавцов.

Автор, вслед за основателем одноименной тренинговой компании Линдой Ричардсон (Linda Richardson), предлагает иной подход к процессу Продажи. А именно, в ходе диалога задавать открытые ненаводящие вопросы, направленные на выяснение истинных потребностей клиента, а не на поиск его “слабых” мест: “как вам это?”, “что вы об этом думаете?”, “сколько времени вам нужно на принятие решения?”.

Если мы позволим беседе развиваться, мы сами почувствуем нужный момент, момент реальной заинтересованности нашего клиента. Проще говоря, Продажа станет естественным завершением общения.

О том, что именно делать в процессе общения с клиентом и какие “контрольные точки” необходимо отслеживать – как и обещал, поговорим в обзоре следующих статей Джофри.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, продажи, чужие статьи.

По собственному опыту знаю, что, например, в лизинге этот “вид” потребителей постоянно “выпадает” из прицела маркетеров и сейлзов. И мне кажется, что лизинг в этом плане не исключение.

И это не смотря на все старания консультантов, постоянно твердящих о более высоких расходах на привлечение, нежели на удержание клиентов (до 10 раз). Или исследования, показывающие рост бизнеса до 90% за счет сохранения всего лишь 5% клиентов (Bain&Co).

Поразительно, правда? Однако вполне объяснимо. Я считаю, что путь в сторону сохранения клиентов может начаться только из головы руководителя. Пока мы стратегически не решим прилагать усилия к осознанному развитию отношений с теми, кто сегодня “делает” нашу выручку и бизнес, до тех пор маркетеров будут науськивать на “освоение и охват новых сегментов” (как будто старые уже охвачены ), а сейлзы будут мотивироваться от “новых продаж” и “объема привлеченного бизнеса” (как будто продажи существующим клиентам “сделаются” сами собой и принесут меньше прибыли).

Ах, как велик соблазн решить, что продав однажды, мы “привязываем” к себе покупателя навсегда. Как приятно считать его нашим и закрывать глаза на явные огрехи в ходе его обслуживания. Мы как страусы склонны прятать голову в песок заблуждений, взамен того, чтобы честно посмотреть в глаза клиенту и спросить у него, что мы можем сделать лучше в следующий раз.

Собственно, об этом и статья. Попробую новый формат – не привожу полный перевод, а тезисно опишу основные, на мой взгляд, мысли. Если кому-то захочется подробностей, прошу к оригиналу Leveraging Your Relationship with Existing Customers. Полезность – 5. Есть несколько вещей, на которые бизнесмены привыкли не обращать внимания, и зря.

Что важно знать

Начинается этот раздел с великолепного по простоте и верности совета: узнайте, почему к Вам обращаются те покупатели, которые у Вас есть. Тогда Вы сможете сохранить (и развить) эту популярность у клиентов и продавать им вновь и вновь.

Добавить нечего. Разве что есть вопрос: Вы так делаете, в своей компании?

Клиенты могут предоставить Вам лишь один шанс доказать им, что они сделали правильный выбор, обратившись к Вам.

Честно сказать, иногда начинаю сомневаться в этом, слишком уж беззаботно обращаются многие компании со своими клиентами. Такое ощущение, что они берут за правило поговорку “на наш век хватит, а там хоть трава не расти”. Однако, когда я вспоминаю, в сколько компаний решил не обращаться (и не обращаюсь) после первого крайне неудачного опыта, все сразу встает на свои места.

Если Вы не единственный и неповторимый монополист, для Вас это тоже имеет смысл. И если Вы не относитесь к своим клиентам бережно с самого начала общения – единственное, что может спасти Ваш бизнес – нерадивость столь же недальновидных конкурентов. Однако рассчитывать на их помощь, это уже не недальновидность, а фатальная ошибка…

Что делать

Характеристики Вашего товара или услуги – не главная причина обращения покупателя. Люди покупают удовлетворение своих потребностей и решение своих проблем.

Для укрепления позиций и формирования лояльной клиентуры в долгосрочной перспективе, автор предлагает убедиться, что ценность Вашего предложения заключается в уникальной комбинации необходимых клиенту выгод, отличной от предложения Ваших конкурентов.

Недавно на банкир.ру одна девушка – банковский маркетер, высказала мнение, что банк может вполне успешно продвигаться, копируя удачные решения более известных и богатых конкурентов. Дескать, они потратились на исследование и креатив, а мы пользуемся нахаляву.

Почему мне кажется, что также рассуждают конкуренты Google, Amazon, First Direct и Tesco? Уважаемые бенчмаркеры, скажите, а зачем мне обращаться к Вам, если уже есть ОНИ? Из жалости? А не пошли бы вы…

Вот, начинается самое интересное: ключ, к созданию ценности для клиента, заключается в концентрации на том, как выгоды Вашего продукта удовлетворяют долгосрочные персональные потребности Ваших клиентов? Действительно, КАК?

Обычно эти потребности делятся на следующие группы:

• чувство сопричастности

Людям нравится быть частью чего-то клевого, тусоваться с такими же, как они. Ваше предложение позволяет им чувствовать сопричастность? Вы создаете тусовки?

• чувства самосовершенствования или возрастающего самоуважения

Вы можете потерять свой бизнес несмотря на качество продукта, если Ваши продажи и обслуживание не будут уважительными и любезными. Действительно, а не пора ли нам очнуться? Клиенты уже не просят нас, это мы просим их и даже платим им за их покупки.

• стремление сделать лучший выбор

В условиях разнообразия товаров и услуг покупатель боится сделать неправильный выбор. Может нам стоит задуматься о способах снижения этого риска, 100% гарантиях положительных впечатлений от покупки? Вы предлагаете что-либо подобное? Что-то, чтобы Ваши клиенты избавились от этого риска работая с Вами.

• желание быть в курсе Ваших возможностей

Клиенты как никто другой должны знать, как им наиболее успешно использовать Ваш продукт и извлекать из этого максимальную пользу.

• возможность получить адекватный персонифицированный сервис вовремя

Помогаете ли Вы осознавать собственную значимость своим клиентам?

И наконец совет встать на место своих клиентов. Подумать над тем, а почему Вы лояльны своим постоянным поставщикам товаров и услуг? И попытаться реализовать это в своем предложении Вашим клиентам.

Чего опасаться

Тут даже расшифровывать ничего не нужно, опасайтесь:

• позволить клиентам забыть Вас
• начать считать наличие клиентов само собой разумеющимся
• отдать заботу о клиентах на аутсорсинг (лучше отдайте бухгалтерию или юриспруденцию )
  

В общем от прочтения статьи вы получаете целый “букет” неплохих мыслей и идей. Можете скормить его “кроликам”. Но лучше “засушите” и храните на видном месте. Как знать, может быть в переломный момент одна из этих мыслей поможет вам поступить с клиентами правильно. Ну так, для разнообразия…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, инвестиции в отношения, лояльность, маркетинг, продвижение.

А разработал этот ответ не кто иной как Bank of America в далеком 2005 году. Именно они, вслед за Royal Bank of Canada и некоторыми другими финансовыми учреждениями, в очередной раз доказали: сегментирование в банкинге приносит прибыль!

Вашему вниманию предлагаю статью Bank of America вводит новый клиентский сервис «Оставьте сдачу себе», старенькую (август 2006), но не устаревшую. Полезность – 4. Прошу.

Пытаясь привлечь все большее количество клиентов к открытию новых счетов, Bank of America обратился к компании IDEO в поисках инновационных возможностей, основанных на данных этнографических исследований.

Чтобы лучше понять целевую аудиторию – в данном случае женщин с детьми, представители компании IDEO вместе с членами инновационной группы Bank of America путешествовали по всей Америке, проводя исследования в Атланте, Балтиморе, Сан-Франциско. Они выяснили, что многие представители целевой аудитории и публики в целом могут округлять сумму транзакции ради быстроты и удобства. Кроме того, команда узнала, что многие матери испытывают затруднения, когда дело касается сбережений, то есть, они просто неспособны экономить по причине нехватки ресурсов или силы воли.

Обсудив эти наблюдения, команда пришла к такому решению, которое использует существующие привычки одной стороны, чтобы решить проблемы, присущие другой. В конечном счете названный «Оставьте себе сдачу» (Keep the change), сервис округляет суммы покупок, произведенных при помощи дебетовой карты Bank of America Visa debit card, до ближайшего доллара и переводит разницу с расчетного счета клиента на его сберегательный счет. Удобство и простота округления теперь помогает участникам экономить.

После массового тестирования, усовершенствования и утверждения опытных образцов, сервис Keep the Change был запущен в октябре 2005 года. Менее чем за год он привлек 2,5 млн. клиентов, что дало банку более чем 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Впечатленные уникальной и интуитивной природой программы, 99% ее подписчиков сделали выбор в пользу сервиса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, инвестиции в отношения, клиенты, маркетинг, чужие статьи.

Царь горы в очередной раз – JetBlue (про которых я вообще-то узнал вчера:) ).

Документ называется Билль о правах покупателя (customers bill of rights) и почитать его в оригинале (на английском) можно, пройдя по ссылке внизу. Видео с обращением их CEO Девида Нилмана (David Neeleman) есть на сайте компании.

В переводе документ не нуждается, там всего страничка текста, почитайте, не поленитесь. Общий смысл – пассажирам гарантируется денежная компенсация (в виде ваучеров на услуги компании) в случае задержки прибития/отправления полета либо его отмены (до $100 либо оплаты перелета “туда-обратно”) .

Если пассажир, купивший билет, не попал на борт из-за переполнения, ему возмещается $1000.

Вспоминается слоган известной передачи : “А Вам слабо?!”

Скачать документ: Customers Bill of Rights JetBlue

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, клиенты, лояльность, сервис, удовлетворенность.

JetBlue: предыстория и три эпизода
К нам в класс приходил СЕО JetBlue. Надо сказать, что давно меня люди не поражали в корпоративной Америке – я имею в виду, приятно не поражали.

Предыстория. Как известно, фактически единственной прибыльной американской авиащлинией в последние двадцать лет была и есть SouthWest.Хрестоматийный случай, во всех бизнес школах оскомину набивший, этакий Вол-март авиалиний: дешево и сердито. Без предписанных мест, без еды-питья, по местным маршрутам и дешевым аэропортам, используя самолеты одной модели дабы ремонт-поддержание-проверка перед рейсом дешевле были. И безумно дешевые билеты, рассчитанные на тех, у кого обычно альтернатива – автобус или машина, а не другие авиалинии.

Так вот, Давид Нилиман (Neeleman) создал авиалинию фактически “по образу и подобию” в Юте, продал ее SouthWest за 25 миллионов. Ему было 32 года. Единственный раз, когда SouthWest купил другую компанию, но надо сказать очень успешно – полная и безболезненная интеграция. Нилман подписал non-compete и стал вице-президентом, его по началу в преемники СЕО прочили. Однако, не сиделось мужику спокойно – начал мутить спокойную водичку, выступать с десятком рац-предложений в месяц и объяснять, привыкшим к тихой жизни, гордым и довольным управляющим SouthWest, где они теряют или скоро будут терять деньги. И как лучше. Говорят, не мог спокойно сидеть на корпоративных митингах – нервно рисовал на бумажке DSW: don’t say a word. <Не произноси ни слова>. Они нашли, как лучше – уволили его через 7 месяцев.
Cвязанный соглашением о неконкуренции, он не мог двинуться в авиацию – организовал компанию по технологии заказа авиа-билетов через интернет. А потом продал ее HP и организовал JetBlue.

JetBlue отличается от SouthWest, как Таргет от Уолл-Марта: попытка предложить не только низкую цену, но и максимальное удовольствие от полета. Первые сделали кожаные кресла – стоят в два раза дороже, но и служат в два раза дороже, а главное моются (СЕО однажды летел в кресле со следами мочи) . Телевизоры с каким-то сильно двузначным числом программ в каждом. Новые -европейские – самолеты: помимо высокой амортизации еще и качество сервиса (больше места) плюс экономия топлива и на 20 кресел больше, чем в Боинге. Как и в SW – одна модель самолетов, что дает быстрый оборот между рейсами. Заказ билетов через телефонисток-надомниц в Юте. Льготные договора с рядом аэропортов, начиная с JFK (полет вне пиковых часов, обслуживания ранее недообслуженных маршрутов, типа Рочестера). Использование технологий везде, где только можно – первые ввели электронные билеты, план полета файлится пилотом с лаптопа, а не 15-ю клерками в печатном виде и т.п. И, одна из главных черт – кадровая политика.

Зарплаты пилотов ниже, чем во всей индустрии. Зато есть опционы – и акции продолжают расти. Пилоты имеют лаптопы и не возятся с бюрократией – у нас в классе два бывших пилота, говорят, это имеет значение. Равно как и стабильность работы, что редко в индустрии. При этом пилоты помогают после рейса убирать самолет, чего не допустил бы ни один профсоюз. Потому что главное: до сих пор JetBlue не охвачен профсоюзами. Никакими.

У них очень сложный путь отбора персонала – разработана система признаков и ценностей, людей тестируют, проверяют references, и т.д. Созданы гибкие условия компенсации – например, несколько способов оплаты для стюардесс, один – для подрабатывающих студенток (в частности, компенсация жилья, позволяющая жить в НЙ, меньше часов) , другая – для работающих мам, дающая возможность иметь одну ставку на двоих и гибко делить время, и т.д. И еще у них нет увольнений – даже если компания не приносит прибыль в квартал – но об этом позже.

За счет всех этих мер они держат самолет в воздухе на несколько часов в сутке больше, чем остальные линии, добиваясь колоссальной экономии.

Это предыстория – теперь про их СЕО.
Эпизод 1.
Он часто летает – разносит со стюардессами голубые чипсы и распрашивает пассажиров, что не так.
- Многие не хотят есть чипсы, потому что сидят на низко-углеводной диете. Орешки (peanuts) мы сразу решили исключить – из-за аллергий со смертельными последствиями. Оказывается, миндальные орехи их фактически не вызывают – я нашел поставщика миндаля в закрытых упаковках по 40 центов, позвонил с борта нашей начальнице поставок, пусть прорабатывает….
- Грузили мы тут с грузчиками чемоданы и долго мучились рассматривая, где время вылета, чтобы более срочные сначала погрузить. Я позвонил <название отдела>, попросил, чтобы они изменили систему маркировки и отныне большими цифрами на наклейке время вылета печатали.
- Я был на брифинге работников погрузки – брифинг отвратительный, вода в кулере -теплая, тележку с холодными напитками (мы в жару выставляем) поздно привезли….<рассказ о разборке с ответственным>

Его спрашивают:
- Вот вы летаете, грузите – когда же вы управляете компанией?
- А вы думаете, управлять компанией – это на митингах сидеть? я набрал сильнейшую команду, они лучше меня справляются каждый со своей областью.

Эпизод 2.
- Да, у нас нет увольнений
- You cannot be fired?
- You can be fired – you cannot be laid off (“вас могут уволить за что-то – но не по сокращению штатов”)
Самый дурацкий вопрос мне задал МБА в Йеле, когда я там выступал – говорит, а не является ли это несправедливым по отношению к акционерам? Я ему ответил, что по отношению к акционерам справедливо иметь компанию, где людей уважают, а не увольняют-нанимают едва квартальные цифры не сошлись. Я лучше переживу падение прибыли и акций на пару кварталов, но сохраню уважение к людям, на которых стоит эта компания, если они не нужны в том месте, где работают – это моя задача найти им другое применение. Мы слишком тщательно отбираем людей, чтобы ими кидаться.

Эпизод 3.
Зарплата СЕО в JetBlue 200 тысяч. Дэвид Нилиман сдает ее целиком в фонд помощи работникам компании на всякие непредсказуемые случаи. Приводил примеры – у одной женщины дом сгорел, выдали грант на дом и мебель; у другой, телефонистки-надомницы, погиб ребенок, нужны были деньги на похороны. Он не имеет опционов и премий.

- Мне кажется, нет ничего более безобразного, чем копить и выставлять богатство. Мне крайне неприятен СЕО Оракла, как его, Олсен. Я понимаю, мне легко говорить, имея 25 миллионов от продажи первой компании и пары сотен миллионов до которых выросло мое первоначальное вложение в JetBlue. Но я не призываю людей, живущих на зарплату отказаться от денег – я просто считаю, что это безобразно, когда начальство получает безумные премии, членство в клубе, летает на вертолете на переговоры с профсоюзами о сокращении медицинских страховок.
- Я не собираюсь унести с собой деньги в могилу или оставлять их детям. У меня девять детей. Я хочу, чтобы они получили хорошее образование – и все. Я не хочу увеличить общество на девять deadbeats (буквально – мертвецки ленивых, неспособных к деятельности).

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, сервис, сотрудники, чужие статьи.

Оснований так считать у нас несколько. В первую очередь это более чем годовая практика сотрудничества с несколькими десятками лизингодателей. Сюда же отнесем многочисленные интервью с их руководством в рамках исследования клиентского сервиса в лизинге.

Следующее основание – опыт работы с собственными менеджерами. Не смотря на длительные и осознанные усилия, данная проблема полностью не решена и в нашей компании. Кроме этого стоит упомянуть и десятки интервью с лизингополучателями. А также с поставщиками техники и оборудования, использующими лизинг в своих продажах.

Полуторагодовой опыт общения со всеми участниками лизинговой сделки создает впечатление «презумпции виновности» клиента. Она укоренилась в лизинге, и крайне мешает продажам лизинговых услуг. «Благодаря» ей лизинговые компании с сомнением относятся к каждому новому клиенту. А тот, в свою очередь, вынужден доказывать, что он честный человек, и умеет обращаться с деньгами. Последствия печальны для всех участников сделки.

Сотрудники лизинговых компаний «привыкают» скептически относиться к большинству потенциальных клиентов. С легкостью отказываясь от работы и с довольно многообещающими компаниями.Клиенты платят им тем же. Они считают, что цель сотрудника лизинговой компании не помочь им привлечь деньги для бизнеса. Гораздо чаще эти люди свысока смотрят на них. И пытаются отказать в помощи при первой же возможности.

В чем же причина столь «прохладных» отношений между финансистами и их клиентами? Ведь по сути, отношения между ними должны быть ближе, чем во многих других отраслях.

Причин тому несколько, и мы их разберем. Но, в первую очередь важно понимать, что для превращения максимального числа потенциальных клиентов в заказчиков, важно прилагать к этому осознанные усилия. Наиболее точное и емкое название для этого процесса предлагает Дэвид Мейстер. Он называет стадию, которая начинается со знакомства клиента и компании и завершается их «расставанием» или сделкой, – УХАЖИВАНИЕ. И это очень правильное слово.

Стоит только представить в лице клиента того, кого Вы хотите завоевать, и нужные действия придут сами собой. Сразу же станет понятна неуместность высокомерия и обмана. А вежливость, сочувствие, помощь обретут свою истинную ценность. Именно «ухаживание» делает необходимость инвестиций в отношения само собой разумеющейся.

Действительно, если мы хотим добиться успеха, то не ждем, пока понравившийся нам человек обратит на нас внимание и сам сделает первый шаг. Ухаживая, мы не ждем, что любой наш положительный поступок тут же будет вознагражден. Мы терпеливо ждем и продолжаем инвестировать. Помогать, сочувствовать, делать приятные мелочи. При этом крайне важно то, что чаще всего, самым быстрым бывает не самый короткий путь. Некоторые, желая ускорить процесс, часто переступают тонкую грань между ухаживанием и навязчивостью. И добиваются противоположного эффекта – отталкивают человека.

Помимо эмоциональной ухаживание несет и четкую практическую нагрузку. Она характерна для лизинга, как и для большинства других услуг. И обусловлена неосязаемостью услуги. Клиенту довольно сложно понять качество и ценность лизинговой услуги до того, как он начал ей пользоваться. Соглашаясь подписать лизинговый договор, клиент еще не знает, будет ли партнер снисходителен к нему в дальнейшем. Будут ли вежливы его сотрудники. Не придется ли платить больше, чем договорились. Зато он имеет на руках договор, в котором четко и детально прописаны неблагоприятные последствия любой его ошибки. Тут поневоле задумаешься, с кем стоит работать, а с кем нет!

Поэтому потребителям лизинговых услуг не остается ничего иного, как догадываться о качествах предполагаемого партнера. Сделать это он может только на основании предварительного общения с лизинговой компанией. Да разве что еще благодаря рекомендациям. Кстати, это и обуславливает их высокую ценность в услугах.

Вот почему самим лизинговым компаниям так важно проявить себя с «хорошей стороны» уже на стадии знакомства. Показать свои лучшие качества. И не отпугнуть клиента формализмом и нежеланием пойти на встречу даже в мелочах.

С необходимостью и полезностью инвестиций в отношения все понятно. Давайте же посмотрим, что мешает осознавать эти, в общем-то, простые вещи сотрудникам лизинговой компании?

Первая причина заключается в том, что в лизинге процессы обслуживания и ухаживания практически совпадают. И оба они осуществляются ДО приобретения услуги. К примеру, автодилер обслуживает (автомобиль) своего клиента уже после того, как он продал его и получил доход. Здесь все понятно. Клиент заплатил деньги и вправе рассчитывать на лояльное отношение к себе. Тем более что за каждую дополнительную услугу он заплатит еще.

В лизинге все сложнее. Каждый день лизинговые менеджеры общаются с большим количеством потенциальных покупателей, которые так ничего и не купят. Естественно, это не добавляет желания угодить каждому из них. Наоборот, люди стараются снизить свои издержки за счет сокращения общения вообще со всеми новыми клиентами. По крайней мере, до тех пор, пока они не убедятся хотя бы в положительном финансовом состоянии потенциального заказчика.

Вторая причина кроется в том, что клиент и лизинговая компания по разному представляют себе ценность предварительного общения. Как мы уже говорили, для клиента это тест на «прочность». Способ убедиться в том, что партнер надежен и с ним можно работать. Многие же лизингодатели своей основной услугой считают сам факт предоставления финансирования (которое, кстати, им чаще всего не принадлежит). Работу с клиентом до заключения договора они рассматривают как неизбежную необходимость. И вопрос повышения качества этого процесса ими серьезно не рассматривается.

Кому от этого хуже? На самом деле от данной ситуации проигрывают все. Клиенты тратят время и силы на преодоление инертности лизинговых компаний. Ошибаются. Теряют деньги. И ищут новых партнеров. Лизинговые компании теряют клиентов и деньги, попадая в «замкнутый круг». Чем меньше они ухаживают за клиентами, тем чаще те отказываются покупать их услугу. Это создает ошибочное впечатление, что почти все обратившиеся – «пустышки» и на них не стоит тратить время. Клиенты, чувствуя такое отношение, еще чаще отказываются от сотрудничества. Среди тех, кто все же обратится в компанию, много клиентов с так называемой «ложной» лояльностью. Это компании, которые согласились на сделку, потому что не нашли ничего лучше. Пока. Как только «на горизонте» появится чуть более приемлемый, или даже такой же вариант, они, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Ну и что с этим делать? Изменить свое отношение к клиентам и «полюбить» их? Легче сказать, чем сделать. На практике для этого потребуются серьезные комплексные усилия всей компании, начиная с сервисного персонала, заканчивая высшим менеджментом. Как и в любом другом деле изменения требуются поэтапные и последовательные.

В первую очередь важно понять, правильно ли компания определяет цели инвестиций в отношения с клиентами. В большинстве случаев, сотрудники компании видят только их краткосрочную цель. А именно – получение заказа, с которым обратился клиент. Это именно те «деревья», которые зачастую мешают увидеть «лес» возможностей дальнейшего сотрудничества с ним.

Здесь многим сотрудникам требуется помощь компании. Некоторые фирмы используют для этого так называемую «пожизненную стоимость» клиента. Т.е. доход, который получит компания, если клиент всегда будет работать только с ней и рекомендовать ее своим знакомым. Это хороший способ показать персоналу истинную стоимость приобретенного или отвергнутого клиента. И переключить его внимание с единичной сделки на долгосрочное партнерство.

Следующий шаг – выбор правильных критериев предварительной оценки клиента. Ведь у любой компании найдутся клиенты, за которыми вовсе не стоит ухаживать. Важно только уметь их выделять из общей массы. Сегодня в лизинге менеджеры, чаще всего, делают это на основании суммы сделки. Однако практика показывает, что этот показатель часто вводит в заблуждение. И, как минимум, должен подкрепляться другими критериями. Найти и научить их использовать – задача руководства.

Активизации инвестиций в отношения может помочь и упрощение процедур. Чем легче менеджеру оказать услугу клиенту, тем чаще и с большим удовольствием он будет это делать. Поэтому, крайне важно, чтобы такие действия, как составление графика платежей или коммерческого предложения были максимально отработаны и автоматизированы.

Не нужно забывать и о том, что польза для компании и польза для сотрудника часто довольно разные категории. Другими словами, мы хотим напомнить о необходимости мотивации персонала к необходимым действиям. В первую очередь упомянем материальные стимулы. Чем четче в голове менеджера будут увязаны ухаживание и рост количества завершенных сделок (а, следовательно, и его дохода), тем с большим желанием он будет совершать необходимые действия.

Хороший эффект достигается и при регулярном ознакомлении сотрудников с «живыми» отзывами клиентов об их работе. Такие отзывы могут записываться на аудио или видео носители и обсуждаться с персоналом.

Ну и в завершении о самой важной, фундаментальной составляющей любого мероприятия. Мы имеем в виду идеологию. При наличии всего вышеперечисленного, сотрудники вряд ли будут гореть энтузиазмом, если увидят, что это никому не нужно. Всем нам крайне важно, чтобы наши усилия были по достоинству оценены. Руководителем. Коллегами. Клиентами. Именно тогда отношения между потребителем и лизингодателем можно будет назвать «ухаживанием». И все больше лизинговых «романов» будут оканчиваться длительным взаимовыгодным союзом.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, лизинг, сервис.