Сегодня узнал об очень интересной инициативе команды Mozilla. Довольно давно использую их браузер Firefox, в свое время с удовольствием перешел на него с эксплорера и с тех пор получил массу положительных эмоций.

Так вот, ребята задумали попасть в книгу рекордов Гиннеса, став самой загружаемой программой. С этой целью среди пользователей запущен сбор обещаний загрузить новую Огненную Лису версии 3.0. На данный момент загрузить ее пообещало уже около 1 млн. пользователей. Смущает одно: на бескрайних просторах Родины поклонников этого замечательного браузера всего около 27 тысяч, в то время как в маленькой Польше их больше 73 тыс! про Штаты молчу, там уже больше 158 тысяч обещаний.

Так вот, лично мне обидно, что мы, хуже других разбираемся в перспективном и клиентоориентированном софте? Ничего подобного. Поэтому предлагаю поддержать ребят и доказать майкрософт и прочим, что клиенты – это сила!

Кто согласен, все сюда

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда.

Пользуясь затишьем между “боями” хочу предложить Вашему вниманию интересный материал от HBR и Bnet. Интересен он, прежде всего, тем, что посвящен довольно популярной и весьма неоднозначной теме – сегментации.

С моей точки зрения, неоднозначность данного вопроса заключается в его кажущейся легкости. Слишком часто компании подразумевают под сегментацией разбиение базы своих клиентов “по отраслям”, “размеру бизнеса”, “объему выручки” и так далее. Да, действительно, провести такую “сегментацию” проблем не составляет. Но вот и толку от нее немного. Такой подход напоминает мне старый анекдот, когда искали пропажу не там, где потеряли, а там, где светлее.

Тем, кому такой разбивки достаточно для эффективной “кастомизации” своего предложения – крупно повезло. Остальным стоит задуматься над тем, насколько разнятся потребности клиентов внутри выделенного Вами сегмента, или что делать с сегментацией, если один и тот же продукт популярен среди потребителей, относящихся к разным отраслям, размерам бизнеса и регионам?

Давайте посмотрим, какой подход предлагают Даниэль Янкелович (Daniel Yankelovich) и Девид Меер (David Meer) – авторы статьи для Гарвард Бизнес Ревю Rediscovering Market Segmentation. Как всегда, вольный перевод с комментариями – ниже.

Для начала немного статистики: среди недавно опрошенных компаний 59% подтвердили проведение сегментации своего основного рынка в течении предыдущих двух лет, однако лишь 14% из них получили от этого реальную пользу (или осознали ее ). В чем проблема?

В том, что сегодня сегментация часто основана на “типах” клиентов и предназначена в первую очередь для того, чтобы компаниям было легче ориентироваться в многообразии потребителей и “вещать” им. Но она нисколько не помогает “продавцам” понять покупательские предпочтения клиентов и, следовательно, не дает им информации о том, какие новые предложения (продукты, услуги) получат на рынке успех.

Для улучшения ситуации авторы рекомендуют применять несколько иной подход. Во-первых, соотносить сегментацию со стратегией компании (Вы хотите сократить отток клиентов? Или повысить узнаваемость бренда?) А затем основывать сегментацию на анализе покупательского поведения, реального и ожидаемого. Ну и не забывать “освежать” свое представление о сегментах при изменении коньюнктуры рынка.

Идея на практике.

Определите, какие выгоды принесет Вам информация о различных сегментах клиентов. К примеру, компании на рынке фаст-фуда (благодаря пониманию потребностей различных групп клиентов) стали разрабатывать и предлагать специальные меню для тех, кто заботится о своем здоровье. А игроки сферы “личной гигиены” начали распространять “мыльные” бренды также и на дезодоранты.

Больше узнайте о своих самых прибыльных клиентах. Поймите, что делает Ваших лучших покупателей такими прибыльными, а затем выясните места их “обитания”.

Продавцы багажа выяснили, что большинство покупателей сумок для ручной клади (приносящих компании солидную маржу) часто совершают авиа-перелеты. Таким образом они выделили для себя многообещающий сегмент “международных путешественников”.

Анализируйте как текущий, так и потенциально возможный стиль “покупательского” поведения своих потребителей. Анализ “сегодняшнего” поведения потребителей поможет Вам предугадать “завтрашнее” при помощи метода “совместного анализа” или “анализа совмещения” (conjoint analysis). В ходе данного анализа Вы выясняете, как изменится спрос на тот или иной товар при изменении его самого (добавление или удаление каких-либо свойств и характеристик) или его стоимости.

Производители кормов для животных использовали такой подход при разработке упаковки для своей продукции. В ходе анализа они изучали чувствительность своих клиентов к цене и их стремление к удобству. Результатом стало добавление свойств, высоко ценимых покупателями, и удаление тех, которые слишком сильно сказывались на итоговой стоимости (например, повторно закрывающиеся упаковки или большие 10 кг упаковки с ручкой).

Будьте проще. Не идите на поводу у своего профессионального эго. Возможно, Вашего профессионализма хватит на самую виртуозную и сложную сегментацию, однако ее вряд ли оценят неспециалисты (например Ваше руководство, или клиенты). Результат понятен и в первом, и во втором случае .

Обновляйте свою сегментацию при изменении рынка. Да, “сегментация” по отраслям действительно более стабильна и не требует постоянной перепроверки. Но если авторы все же убедили нас в том, что ее недостаточно, нам придется регулярно заботиться о нашей новой “правильной” сегментации. Увы, она нестабильна настолько же, насколько непостоянны наши любимые клиенты. С каждым днем их ожидания, потребности, а, следовательно, и поведение меняются, иногда кардинально.

Яркий пример – веб-продажи. На заре развития Сети многие компании сегментировали клиентов по уровню пользовательских навыков (то бишь компьютерной грамотности). Опытным пользователям было нужно больше самостоятельности, новичкам – больше поддержки. Но по мере того, как средний уровень пользователей растет, компаниям требуется применять к их сегментации более актуальные критерии. Например, такие как потребность в безопасности данных и т.п.

Ну что ж, лично мне подход “от клиента” всегда нравился больше. Корпоративный эгоцентризм все дальше отходит в прошлое. На смену ему приходит концепция CRM 2.0 – экспертами по потребностям, поведению, лояльности покупателей становятся сами покупатели. И плыть против этого “течения” глупо, поскольку экономически невыгодно.

Всем хорошего дня!

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты, маркетинг, продажи.

Перед сложными и насыщенными выходными предлагаю Вам размяться и почитать невероятно лаконичные и конкретные советы продавцов, которые практически всю свою профессиональную жизнь занимались продажами за комиссионные.

Кого-то, я знаю, пугает нестабильность дохода. Особенно это справедливо в отношении двух предыдущих поколений граждан великого и могучего СССР, которых родное государство приучало не беспокоиться о заработке (мизерном, но стабильном), а думать о светлом будущем.

Однако времена меняются, и сегодня наше с Вами светлое будущее с заработком связано неразрывно и вполне конкретно . Самое время поучиться у людей, которые сумели добиться достойных результатов в условиях, когда человек человеку – акула, а все остальное – “булл шит”. Оригинал, как всегда, здесь: Commission Only (Advice from a Pro).

• Будь акулой. Акулы охотятся везде, не стесняясь урвать кусок из пасти других акул, и понимают, что для хорошей пирушки всегда время.
• Не позволяй лояльности дырявить свой карман. Если продукт компании продается плохо, найди компанию, продукт которой – лучше… и побыстрее.
• Кто не работает, тот не ест. Конечно, приятно поговорить о долгосрочных отношениях и прочей чепухе. Но когда спускаешься на землю, сразу понимаешь, что твоя работа – завершить вот эту конкретную сделку. Точка.
• Территория других продавцов – “мертвая зона”. Если продавец умеет продавать – он уже всем все продал, если не умеет – вряд ли он “охотится” в нужном месте.
• Все кроме продаж – бычье дерьмо. Все, что обычно окружает продажи, типа “бизнес-процессов”, “тренингов продаж”, CRM и тому подобное – фигня по умолчанию. Отрицай это.
• Нет клиента (с потребностью) – нет продажи. Если у тебя нет чего-либо, удовлетворяющего конкретную потребность конкретного клиента – ты зря тратишь его время. И свое тоже.

Нда… Весьма недвусмысленно. Можно соглашаться или не соглашаться, но вполне понятно, откуда взялись эти советы и почему они помогли их авторам выжить в этом безумном (капиталистическом ) мире.

Некоторые советы можно сразу брать на вооружение, из некоторых предварительно нужно убрать противопоставление (например, или продавай, или развивай отношения), часть рекомендаций подойдут лишь одиночкам. Но в каждом совете, согласитесь, чувствуется жизнь, это не из “книжки по продажам”.

Блин, для таких постов нужна рубрика “антиCRM” .

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, продажи, чужие статьи.

Авторы – успешные продавцы, один практик, автор книги “Бизнес в эпоху Взаимоотношений” – Джерри Экоф (Jerry Acuff), другой – теоретик, ведущий тренер компании Dale Carnegie & Associates с тридцатилетним стажем – Эрл Тейлор (Earl Taylor). Интервьюер – уже знакомый нам с Вами Джофри Джеймс, отдельная благодарность – ему.

Ниже – шесть вопросов и ответов на тему построения взаимоотношений с покупателями наших продуктов или услуг. От себя хочу пожелать, чтобы простота ответов не мешала нам с Вами воспринять их силу и ценность. Оригинальный пост – здесь FAQ for Customer Relationships.

Назовите самую распространенную ошибку при построении взаимоотношений?

Стремление быть слишком дружелюбным чересчур рано – обычно это воспринимается как лицемерие в целях совершения продажи. Попридержите дружелюбность и поднажмите на любознательность. Старайтесь увидеть в клиенте личность и понять, что им движет.

Как добиться хороших отношений с клиентом, с которым у нас очень мало общего?

Строить отношения с тем, кто от Вас отличается, очень просто, поскольку интерес к его жизни, образу мыслей, работе будет естественным. Напротив, общение с похожими на Вас людьми – предсказуемо и скучно.

Как укрыть то, что я новичок и знаю о продукте не так много?

Не стоит этого делать вообще. Хуже невежества только создание иллюзии осведомленности. Если Вы начинаете отношения со лжи, они обречены, поскольку тайное, рано или поздно (чаще всего – рано), становится явным.

Как мне выстраивать взаимоотношения, если я не очень общительный?

Общительные люди часто любят говорить больше чем слушать. Когда же дело доходит то построения отношений, лучше быть немного интравертом, поскольку способность осознавать собственные чувства поможет Вам лучше понимать интересы Ваших клиентов и заботиться о них.

Как действовать более изящно при сборе информации?

Не торопите события, позвольте им развиваться естественно. В первую очередь, спрашивайте позволения узнать что-либо. Пример: “Как Вы смотрите на то, что я задам пару вопросов для прояснения ситуации и постараюсь понять, могу ли я чем-нибудь помочь?”

Как предлагать свой продукт не переключаясь на формат “продажи”?

Не представляйте себя героем, “свалившимся с неба” для решения проблем клиента. Позвольте быть героем клиенту, представляя свое решение с позиции выгоды для него. Не спрашивайте: “Как Вы смотрите на то, чтобы мы решили эту проблему?” Спросите: “Как Вам вот такая возможность решения (Вами) этой проблемы?”

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты, продажи, чужие статьи.

В настоящем посте рассмотрим коротенькое правило № 1:

Мысли как Покрышкин

Оригинал здесь – Think Like a Closer, а ниже перевод и мои мысли на тему.

Как мы все поняли, термин “Покрышкин” я изобрел/позаимствовал отчаявшить благозвучно перевести лаконичное и понятное английское Closer близко к контексту. Можете посоветовать что-нибудь получше, на будущее.

Суть размышлений автора заключается в том, что если мы хотим быстро чему-либо научиться, то нам нужно найти Звезд этого дела и начать подражать им. Так делают начинающие спортсмены, так поступают восходящие звезды кино, почему бы не попробовать продавцам?

Если верить госпоже Ричардсон, о которой я уже писал, Лучшие Покрышкины обладают двумя выдающимися качествами: они невероятно шустры и невероятно настойчивы.

Если они получают наводку на клиента, они тут же обрабатывают ее, если чувствуют нужный момент, то заключают сделку прямо тут и сейчас, как говорится, “не отходя от кассы”. Как только сделка завершена, они, не почивая на лаврах, тут же начинают “вести” новоиспеченного клиента, поджидая подходящий момент для новых отношений.

Поэтому у нас с вами нет ни одного шанса стать суперПокрышкиными, если мы не готовы:

• упорно и сосредоточенно продвигаться в знании потребностей наших клиентов
• постоянно расти над собой, развивая навыки переговорщика
• наращивать и укреплять веру в собственные силы

По-моему, все предельно просто. Более того, эти рекомендации подойдут не только продавцам, но и вообще всем, кто хочет успешно завершать начатые дела, другими словами, настоящим Покрышкиным .

Оставайтесь с нами, продолжение следует…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, продажи, чужие статьи.

К чему это я? Сегодня прочитал небольшой и вроде бы ничем не примечательный пост на customerthink: Аршад Мерали пишет о том, как однажды его “зацепило” электронное послание, написанное от-руки. Он настолько привык получать безликие стандартизированные сообщения, что письмо с элементом “человечности” сразу же привлекло его внимание. Попробовав тот же ход на своих адресатах он выяснил, что не одинок: как правило в ответ на рукописное послание люди звонили или писали ему, хотя бы для того, чтобы сказать спасибо.

Прочитав это, я вспомнил, что стандартной реакцией на мою визитку всегда было приятное удивление и всплеск позитивных эмоций. И все это только потому, что наш гениальный директор по маркетингу – Филипп Гузенюк (да, да, страна должна знать своих героев!) придумал размещать на обратной стороне карточки фото ее владельца. Ну, может, не придумал, но из пяти сотен визиток, прошедших через мои руки, с фоткой не было ни одной. А сложного ничего нет, выглядит вот так:

Затем в голову пришла мысль о том, что из 30-40 одноклассников лично общаемся с одним-двумя, с остальными через всякие “одноклассники” и прочие “вконтакте”.

Ну и в довершение всего (и, по-моему, совершенно закономерно) в голове зазвучали с детства известные строки незабвенного шлягера “до чего дошел прогресс…” в исполнении товарища Сыроежкина .

А ведь действительно, человечество всегда стремилось к всевозможной автоматизации и роботизации. Слишком велик соблазн спихнуть “все ненужное” на стальные плечи бесстрастных помощников, которым все равно что делать: идти с девушкой в кино или, пардон, сортир чистить.

В качестве неожиданного и, как всегда это с человеками бывает, непредвиденного эффекта в число “всего ненужного” попала… человечность. И чего имеем? Вместо родных лиц – фото на фликре или пикасе, вместо теплой тусовки – чат, вместо “поболтать за пивом” – “мыло” и так далее, и так далее.

Неудивительно, что наступает голодание по живой эмоции и человечному обращению. Так приятно получить поздравление (обращение, предложение) с “живой” подписью, а уж тем более – написанное от руки! Кстати, факсимиле, почему-то, бесят еще больше чем просто отсутствие подписи.

Знаю, знаю, всем не напишешься и не наподписываешься! Проходили, слышали. Блин, а вот если задуматься, так ли уж нужно этому супер-пупер топ-менеджеру, который не в состоянии подписать открытки для 84 миллионов своих “любимых” клиентов, наличие этих 84 миллионов “любимых” клиентов? Деньги ему уже давно складывать некуда, времени на сон еле хватает, удовольствия от работы он сто лет как не получа… так, стоп, удовольствие? а что это?

Неужели он намного счастливее владельца затрапезного сельского “банчка”, который за ручку здоровался со всеми своими клиентами и знал, кто отдаст, а кто – нет, без всяких скорингов и аналитиков?

Ну да ладно, это кому как. Кто-то может во сне видит управление мультинациональной уорлд-уайд корпорацией, бог с ними.

Но вот в слова Аршада о том, что рукописное послание – эффективно, т.к. обращает на себя внимание респондента, я искренне верю! И к совету его – попробовать у себя – прислушаюсь. Если кому интересно, тоже пробуйте. И пишите, что получилось!

Тока, это, спамерам этот пост не показывайте, ладно?

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты.

Прошу прощения за длительное молчание в эфире: хотел как следует по вам соскучиться, и мне это удалось!

На самом деле занят поиском новой работы по-душе: старый проект закончился, новый не начался – писать пока вроде не о чем. Однако молчать нет сил, решил порадовать вас, а, заодно, и себя, переводом статьи моего любимчика – Пола Гринберга. Не тешу себя мыслью о том, что мне удалось передать его стилистику и искрометный юмор, так что любителей оригиналов прошу сюда Good Service Doesn’t Mean Customer-Centric.

Остальные, за мной!

Я собираюсь навлечь на себя ваш гнев и сделать наглое заявление: только то, что у вас есть люди, обеспечивающие качественный сервис, еще не делает вашу компанию клиентоориентированной.

Круглосуточно, почти в любой точке земного шара, в любой отрасли, какую только можно себе представить, руководители компаний тешат себя мыслью о том, как хорошо они фокусируются на своих клиентах, раз уж в их клиентском отделе есть несколько «сияющих звезд».

Я исследовал эту проблему вдоль и поперек и с клиентами, и с руководителями, которые пытались доказать мне, что являются воплощением «клиентского сервиса». Их выступления обильно приправлены фразами типа «клиентоориентированность», «удержание покупателей», «удовлетворенность», и практически все они используют слово «клиент» просто как дополнение к прилагательным.

Но обычно, видят они не дальше собственного носа, особенно когда дело доходит до выявления «приверженцев» среди своих клиентов или увеличения спроса через повторные и перекрестные продажи, или даже до уменьшения «текучести» клиентов, чтобы доказать свою увлеченность «ориентацией на клиента».

Чего эти люди не способны понять, так это того, что в эру, когда контроль находится в руках клиента, последний ожидает возможности участвовать в процессе принятия решений, когда дело касается его или ее будущего. Этим клиентам необходим уровень «прозрачности», достаточный для принятия обоснованных решений в отношении всего, что связано с их будущим.

Предоставление такой «прозрачности» требует от компании намного большего, нежели дружественная улыбка и капелька полезной информации от «птиц высокого полета» из клиентской службы. Она предполагает знание клиента, почерпнутое из добычи и анализа данных, а также из непосредственного «слушания» клиентов. Она требует программ маркетинга и продаж, соответствующих веяниям этой эры. Эры «могущественного» клиента, который, персонально, обладает не только беспрецедентным правом выбора места, в котором он собирается получить продукт или услугу, но и великим множеством способов влияния на то, что будут думать, плохо ли, хорошо ли, о компании, предоставляющей этот продукт или услугу. Клиенты, как класс (если можно их так назвать), имеют возможность влиять на то, что скажет или сделает любая компания. И чем дальше мы будем развиваться, тем больше будет это могущество.

______________________________________________________________

Вникай глубже: Wachovia Bank

Банк Wachovia, это результат нескольких слияний и поглощений середины и конца 90-х. Он стал первым приобретением банка First Union, печально известного своим обслуживанием, который после этой сделки взял себе название Wachovia, чтобы начать все «с нового листа». Сейчас этот банк постоянно упоминается, как самый по-настоящему клиентоориентированный банк в США, с постоянным показателем «пропаганды» в 40% – что более чем в 2 раза превышает показатели большинства других североамериканских банков (согласно исследованию «Тенденции «пропаганды» среди потребителей», проведенному Forrester Group в 2006 году). Неплохой «отряд миссионеров», учитывая, что у Wachovia 13 млн. клиентов.

Что делать компании, чтобы заслужить доверие своих клиентов?

В первую очередь, сконцентрироваться, но не на «пожизненной стоимости клиентов» которая всего лишь означает то, сколько «бабок» принес клиент за всю историю наших отношений, а на «капитализации клиента», означающей ценность, которую клиент постоянно создает и распространяет. И это обратная сторона той ценности, которую банк предоставляет своим потребителям, через понимание того, что на самом деле ждет от него клиент в конкретный момент времени. Это позволяет Wachovia развивать «программу создания ценности» для каждой семьи.

Также, Wachovia всесторонне изучает, как скажется на клиенте продажа новой специфической услуги, задолго до того, как эта услуга будет обсуждаться с клиентом. Они не игнорируют влияние приобретения данной услуги на дальнейшие продажи других продуктов и услуг конкретному клиенту. Все эти сведения используются не для расчета будущих продаж, а для поиска оптимального подхода к конкретному клиенту и его семье.

_______________________________________________________________

Что, скажете не так? Позвольте отвлечь вас на минутку и рассказать анекдот. Если вы читаете мой блог (о, да, да! – прим. пер.), вы знаете о моей месячной битве против анти-потребительской политики DirecTV. Я развернул против них целую кампанию, долго писал, пока, наконец, не удостоился ответа от их свежеиспеченного первого вице-президента по «заботе о клиентах» (в оригинале «customer care» – прим. пер.) (она исполняла свои обязанности всего три недели). Теперь она раз в два месяца выпускает бюллетень, посвященный тому, как DirecTV заботится о проблемах своих клиентов. Добиться этого было просто, поскольку я, как клиент, осознаю собственное могущество, и умею им пользоваться.

Но это еще не все.

Институционализация

Кроме всего прочего это затрагивает и поощрения сотрудников – никто не будет делать что-либо просто так – и, обычно, существенное изменение процедур, и инвестиции в технологии, чтобы быть уверенным в том, что клиентоориентированное поведение укоренилось в компании. Для поддержки этого укоренения обычно требуется существенное изменение корпоративной культуры, что крайне сложно. Особенно сложно потому, что иллюзия «клиентоориентированности» является чрезвычайно распространенной и должна быть преодолена, прежде чем культура, основанная на действительном «слушании клиента» начнет преобладать.

К примеру, ритейловые банки (ориентированные на обслуживание физ. лиц – прим. пер.) тратят кучу времени и денег, пытаясь быть клиентоориентированными. И, не смотря на это, чаще всего идея о клиентоориентированности, присущая руководству таких банков, выливается в предложение частным клиентам более подходящих им продуктов. С конца 90-х это влечет за собой серьезные инвестиции в инструменты сегментации клиентской базы, так что, в конце концов, банки научились определять, какому сегменту какой продукт лучше всего подходит.

К несчастью, такой образ мышления привел к лишь кажущемуся успеху, который на самом деле оказался постыдной неудачей. Например, один большой сингапурский ритейловый банк начал продажу 10-летнего депозита на значительную сумму 80-летним дамам. Пока цифры «сигнализировали» о росте продаж нового продукта, и, следовательно, об успехе, родственники вкладчиц были так возмущены тем, что не увидят денег, пока клиенткам не исполнится 90 лет – а это явно нереально – что изъяли все свои немалые вложения из злосчастного банка.

Даже не смотря на то, что представитель банка был, по отзывам местных СМИ, очарователен, заботлив и квалифицирован, ни он, ни банк, не приняли в расчет того, как именно клиенты воспримут их действия. В этом то и заключается коренное отличие.

Если вы видели результаты последних исследований IBM и Walker Information, вы не будете удивлены подобным отношением клиентов к банкам, если только вы – как и руководители этих банков – не верите, что банки действительно проводят клиентоориентированную политику и программы.

66% респондентов, принявших в 2004 году участие в исследовании Walker «Лояльность на рынке финансовых услуг», отметили, что они не готовы к продолжению взаимоотношений со своим банком, не смотря на то, что 75% из них были, как минимум, частично удовлетворены. Это может означать лишь наличие адекватного обслуживания, но это точно не означает доминирования культуры внимания к «голосу клиента».

Исследование IBM 2006 года, «Высвобождение» пропаганды в банковских услугах для частных лиц», соотносится с предыдущим. Лишь 24% клиентов считают себя «пропагандистами» собственных банков, что означает их готовность рекомендовать банк. На противоположной стороне баррикады оказалось 50% клиентов. Они, да еще 27% апатичных клиентов с «высокой стоимостью обслуживания», они же «низко-доходные» или, попросту, слишком дорогие для обслуживания, вместе составляют свыше 70% всей клиентской базы ритейловых банков.

Ну, и что же делать руководителям финансовых учреждений?

Для начинающих – слушать «голос клиента», реальный голос, а не одну услышанную мысль, крутящуюся у вас в голове. Подключайте клиентов к выяснению их перспективы, их представления о собственных нуждах. А затем посмотрите, как заставить это работать в вашей компании.

Стройте инфраструктуру для непрерывной коммуникации с этими клиентами, используя те процессы и технологии, которые способствуют такому общению.

Отдайте клиентам контроль над их впечатлениями. Например, пока он-лайн обслуживание использовалось большинством банков для снижения затрат, клиентам неожиданно понравилась идея моментального доступа к информации о состоянии и движении собственных денег. Что улучшило уровень восприятия (банковских услуг) клиентом.

Удостоверьтесь, что все процедуры, технологии, программы, каналы коммуникации, информационные ресурсы и отчеты руководствуются культурой, нацеленной на создание клиентской «пропаганды».

Если вы, вдруг, работаете в другой отрасли, пусть опыт ритейловых банков станет для вас предупреждением и поможет проникнуть в суть. Не считайте свою компанию клиентоориентированной просто потому, что в вашем клиентском отделе есть парочка действительно хороших сотрудников, у которых всегда есть в запасе улыбка и чашечка кофе для клиента. Несомненно, клиентоориентированность, это нечто большее, нежели замечательные сотрудники, хотя хорошие сотрудники – это начало.

Улыбайтесь, и начинайте консультироваться со своими клиентами по поводу того, что вы можете сделать для них такого, чтобы доказать свою клиентоориентированность. И будет вам счастье .

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, пропаганда, чужие статьи.

Хочу познакомить Вас с очередной статьей уже любимого мною украинского автора Алексея Цысарь. Его творения, не смотря на то, что появились они в начале двухтысячных, до сих пор еще как актуальны для российского бизнеса. Предыдущая его статья, размещенная у меня, рассказывала о лояльности. Эта – поведает о том, что такое система обработки жалоб и зачем она нужна банку. Полезность – 4. Оригинал есть на сайте компании Marketing Lab Итак…

Ирина Тодейчук, Менеджер проектов

Исследования услуг банков и розничных компаний (Marketing Lab)

Алексей Цысарь, Руководитель отдела маркетинговых исследований Marketing Lab

Компания Компьютерные Системы, Украина, Киев

“Жалоба – это подарок”(название популярной книги по менеджменту)

“Дайте жалобную книгу!!..” Совсем недавно эта фраза вызывала у работника сферы услуг бурю эмоций – от негодования, возмущения, обиды до плохо скрываемого угодничества и лести в адрес произнесшего ее. Жалоба воспринималась только со знаком минус – она грозила выговором, лишением премии и другими неприятностями. Прилагалась масса усилий, чтобы утаить информацию о жалобах. Однако отсутствие записей в “Книге жалоб и предложений” не означало, что обслуживание было безукоризненным.

Современные маркетинговые исследования доказывают, что из получения жалоб можно извлечь немалую выгоду. Ведущие компании на Западе уделяют большое внимание созданию эффективной системы обработки жалоб (SRS) как одному из основоположных факторов успешного бизнеса. SRS стала неотъемлемой частью маркетинга организации и ее стратегического планирования. В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно его использовать. Это было вызвано обострением конкурентной борьбы за клиентов, обусловленной развитием финансового рынка.

В результате усиления конкуренции и увеличения требований клиентов к банковским услугам все большее число банков обращается к системе рассмотрения жалоб, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе. В данной статье показана роль и значение системы обработки жалоб для успешного развития сферы банковских услуг.

Как работает SRS?

Создание эффективной системы управления жалобами начинается с установления отдельных случаев неудовлетворительного обслуживания клиентов, неправильной оценки сотрудниками банка конфликтной ситуации, неспособности оправдать ожидания потребителей и, отсюда, поиска лежащих в основе этого причин. Достижение этой цели требует комплексного подхода к решению проблем, возникающих при работе с клиентами. Важно осознать, что SR (service recovery) – это не единичное действие, а постоянно развивающийся процесс, состоящий из двух этапов.

Первый – анализ предыдущих проблемных ситуаций и их решение. На этом этапе осуществляется сбор жалоб, последующая их классификация (по видам банковских услуг, типу клиента и т.п.), анализ причин их возникновения и поиск оптимального решения конфликтных ситуаций. Второй этап включает в себя обучение банковского персонала основам SR, создание технологий, облегчающих аккумуляцию и обработку возникающих жалоб, прогнозирование возможного возникновения проблем в будущем и пути их предотвращения.

Существует несколько способов сбора информации относительно различных проблем, с которыми могут сталкиваться клиенты: анкетирование, бесплатная горячая телефонная линия, сервисный центр, который особенно актуален сейчас, в эпоху Телефонного- и Интернет-банкинга, а также различные интервью, опросы, проводимые как непосредственно во время обслуживания клиента, так и в фокус-группах, по телефону и др. Одна из наиболее распространенных причин недовольства клиентов связана с качеством работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентурой, поэтому для любой организации сферы услуг, и в особенности для банка, очень важна обученность персонала, знание персоналом стандартов и процедур взаимодействия с клиентурой, с одной стороны, и мотивация, заинтересованность сотрудников, желание выслушать клиента, с другой.

Часто потребители предпочитают не высказывать свои пожелания и жалобы, так как сотрудники банка не содействуют им в этом. При этом, данные о жалобах неоценимы для структурирования программ возвращения утерянного потребителя. Поэтому большое значение имеет обучение работников банка основам SR. Цель тренинга – развить коммуникационные навыки, умение творчески мыслить и быстро принимать решения, которые необходимы при работе с неудовлетворенными клиентами. Особую роль в тренинге играет воспроизведение ситуаций из реальной жизни. Именно оно помогает определить случаи, когда ограниченные полномочия сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, мешает принятию правильного решения.

Схема 3: Этапы SR

Этап	Основные задачи и Цели
1. Первый этап	• Определение основных причин неудовлетворения клиента • Выработка решений возникавших проблемных ситуаций • Предупреждение повторения их (проблемных ситуаций) в дальнейшем
2. Второй этап	• Измерение эффективности SR • Улучшение и обновление системы • Оценка результативности деятельности банка, основанная на измерении эффективности SR

Специфика маркетинга в банковской сфере определяется тем, что банк реализует на рынке нематериальные услуги. По сути, банковский продукт – это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Перечень базовых услуг всех банков примерно одинаков, поэтому большое значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги, дифференцирующие данный банк, делающие его более привлекательным в глазах потенциальных и актуальных клиентов, в сравнении с конкурирующими банками. Ассортимент дополнительных услуг формируется по мере развития банка за счет введения модифицированных или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы SRS, которая на основе анализа причин недовольства клиентов (во взаимодействии с другими системами сбора информации о целевом рынке), должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Схема 4: Причины ухода клиента в другой банк

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг в основном осуществляется за счет ценовой политики, а также расширения перечня дополнительных услуг. Предоставление услуг гораздо более высокого качества, чем у конкурентов – один из основных способов выделиться из сонма себе подобных, а также получить преимущество, которое повлечет за собой увеличение прибыли и расширение клиентуры.

Целевая задача SRS как раз и состоит в том, чтобы сузить “разрыв в качестве” (quality gap) между полученным и ожидаемым потребителем обслуживанием. Улучшение качества обслуживания клиентов банка приводит к трем основным результатам:

1. увеличение лояльности существующих клиентов, снижение уровня потери клиентов (defection rate) – клиенты остаются с банком дольше
2. увеличение “доли кошелька” клиента в данном банке – клиент тратит больше
3. привлечение новых клиентов – благодаря устным рекомендациям, которые обеспечивают удовлетворенные клиенты

В конечном счете, эти результаты означают достижение главного результата – увеличения прибыли банка в долгосрочной песпективе.

SRS для украинских (и российских – прим. ред.) банков

В нашей стране обострение конкурентной борьбы за клиентов по мере развития финансового рынка создало на сегодня условия для эффективного функционирования систем SR для любого банка. Высокая интенсивность конкуренции на рынке банковских услуг определяется спецификой рынка. Причинами ее послужили следующие факторы:

1. Интернационализация экономических процессов, которая сопровождается проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками. Глобализация банковской конкуренции.
2. Появление и развитие практически во всех странах огромного количества небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам.
3. Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками.
4. Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники.
5. Развитие конкурентности внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами.

Таким образом, конкуренция на рынке банковских услуг отличается неразвитостью форм и высокой интенсивностью, что определяется спецификой рынка.

Информации о клиентах – у клиентов

Поскольку потребности клиентов меняются со временем, то очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирования, проводя семинары и используя другие формы контактов.

Установлено, что в банках, как и в любой сфере обслуживания, наиболее сильной является первая реакция на культуру обслуживания. Она во многом определяет дальнейшее поведение клиентов. Именно поэтому столь большое значение в разработке SRS имеют подготовка персонала и установление стандартов обслуживания. Безотказно действующая SRS значительно повышает репутацию банка. Исследования украинского рынка банковских услуг, в свою очередь, показали, что репутация банка является главным критерием, важным для всех сегментов рынка. Скажем, довольно емкий сегмент рынка банковских услуг – малые фирмы, численностью до 50-ти человек, так определяют свои критерии выбора банка:

• Прочная репутация банка – 81%,
• Широкий спектр услуг и их гибкость – 31%,
• Быстрота проведения банковских операций – 30%,
• Качество операционных услуг – 25%,
• Стоимость банковских услуг – 20%.

По сути, SRS определяет конкурентные преимущества банка, помогая ему, таким образом, достичь основных целей – обойти конкурентов и занять прочную позицию на рынке. Активное использование хорошо спланированной системы SR создает банку позитивный имидж; содействует достижению высокого качества оказываемых услуг, расширению спектра услуг, развитию филиальной сети, улучшению квалификации работников, и, как следствие, – влечет за собой увеличение объемов прибыли. Работа с клиентами требует от банковских специалистов не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знание основ экономической психологии, права, деловой этики, умения вести переговоры.

Зарубежные исследования свидетельствуют, что не всегда менеджеры правильно оценивают, что же важно для потребителя. Система SR – один из эффективных и наименее затратных путей привести культуру сервиса в банке в соответствие с ожиданиями клиентов или даже превысить их.

Эффективное общение с клиентом имеет гораздо большее значение для привлечения клиентов, чем реклама на телевидении и адресная рассылка информационно-рекламных материалов. Личные продажи – устное предоставление услуги в ходе беседы с потенциальным покупателем, предполагающее индивидуальное общение работника банка с клиентами, широко распространены в банковском деле. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами в банке. Абстрактность банковских услуг , сложность их восприятия предъявляют особые требования к банковский служащим. Они должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать клиентов. Хорошо спланированная система SR, которая включает обучение банковского персонала и создание соответствующей атмосферы в местах продаж, необходима для обеспечения эффективного общения с клиентами.

Обострение конкуренции приводит к тому, что все большее значение в банковской деятельности имеет разработка успешно функционирующей SRS, позволяющей тщательно изучить те сегменты рынка финансовых услуг, которые в настоящее время приносят прибыль. Сегодня эффективная система рассмотрения жалоб является одним из важнейших факторов успеха в банковском деле.

Банковским услугам, как и услугам всех других сфер, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга, включая саму SRS:

• неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
• несохраняемость услуг;
• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их предоставляющих.

Последние объясняются тем, что ввиду специфики банковских услуг банки используют в основном прямой сбыт, при котором банк-продавец и покупатель банковских услуг вступает в непосредственный контакт друг с другом. Это предъявляет особые требования к обучению кадров. Работники банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей.

Система SR неоценима для совершенствования банковской деятельности. В частности, она помогает определить:

• направления улучшения банковского обслуживания
• конкурентные преимущества банка (на основе анализа состояния конкуренции на рынке финансовых услуг)
• возможные потребности в новых видах банковских услуг
• аспекты существующего сервиса, наиболее приятные для клиентов и те, которые их не удовлетворяют
• типы покупателей (сейчас и в перспективе), пользующихся различными услугами.
• выгоды, ожидаемые потребителями от банка.

Используя SRS, ведущие банки внимательно следят за процессом предоставления услуг – как своим собственным, так и своих конкурентов. Ключевой фактор успеха следует искать в способности банка развить культуру качества и эффективно оперировать системой SR, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

В Украине развитие маркетинга в сфере банковских услуг происходит в очень сложных условиях. При отсутствии опыта методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды каждая организация самостоятельно методом проб и ошибок осваивает такую непростую область деятельности, как маркетинг.

Надо отметить, что в нашей стране конкурентная среда в сфере банковских услуг очень насыщена. Создание двухуровневой банковской системы привело к образованию множества коммерческих банков. Кроме того, в последние годы быстро развиваются различные небанковские учреждения: финансовые, инвестиционные, страховые компании, пенсионные фонды. Несмотря на существенные ограничения, на украинский финансовый рынок выходят иностранные банки.

Можно с уверенностью говорить об образовании рынка покупателей-частных лиц в сфере банковских услуг и о начинающейся борьбе за клиентов. Успех в этой борьбе будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и создать новые потребности в банковских услугах. Необходимый помощник в этом деле – эффективная система рассмотрения жалоб.

Жалобы потребителей – это прекрасная возможность для банка повысить качество услуги, а если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации может быть источником непревзойденного конкурентного преимущества. Эффективное использование системы обработки жалоб заставляет усомниться в неопровержимости суждения “Отсутствие новостей – лучшая новость”, поскольку, как это ни парадоксально, жалоба клиента может стать действительным “подарком” для банка.

Список использованной литературы

1. “Business Excellence: What Is To Be Done”. The 6th World Congress for TQM. CD-ROM, 2000.
2. “Measuring Customer Loyalty.” Customer Satisfaction Measurement: 19-21.
3. Mason, Barry J. “The Art of Service Recovery”.
4. “The Wisdom of Complaints: Service Recovery Begins With Customer”.
5. Tax, Stephen S., and Stephen W. Brown. “Recovering and Learning from Service Failure”.
6. Zeithaml, Valarie A., and Mary Jo Bitner. Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. New York: McGraw-Hill, 2000.
7. Zemke, Ron, and Chip Bell. Knock Your Socks Off Service Recovery, 2000.
8. Майдебура, Елена В. Маркетинг Услуг. Киев: ВИРА-Р, 2001.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг, претензии, чужие статьи.

А теперь Ваша очередь, уважаемые продавцы товаров и услуг через Сеть: может быть Вы знаете, сколько раз в день, месяц, год Ваши клиенты видят это, собравшись заплатить Вам свои деньги?

Ответы “часто”, “не часто” засуньте оставьте, пожалуйста, для детского сада. Мы же взрослые люди, и не отвечаем на вопрос Директора о сумме заключенных сделок “много” или “знаете, Иван Иванович, в этом месяце как-то не пошло”.

Туда же отправим предугадываемый вопрос о скорости подключения. Скорости этого подключения хватает, чтобы, например, заказать мобильный на Озоне или футболку в Threadless (Америка, кстати).

Думаете, хочу покритиковать продавца или сервис? А вот и нет. Это всего лишь вступление, предназначенное для лучшего восприятия последующего интервью . А вышеразмещенную картинку я получил опытным путем уже после его прочтения. Искал недолго, знал где зависнет . Благо недавно сыну мобильник в интернет-магазинах выбирал. У этих товарищей даже до формы заказа не дошел. Купил в Озоне.

Так вот, интервью любопытное, рекомендую. Основатель/CEO customerthink Боб Томпсон беседует с Вице-Президентом по маркетингу компании Tealeaf Technology Джоффом Галатом (Geoff Galat). Тема беседы – анализ данных по он-лайновым обращениям и сделкам. Оригинал тут – Sifting Through Online Data Can Change Your Fortunes: A Conversation With Tealeaf’s Geoff Galatр. Полезность – 3 (для интернет-продавцов – 5).

Основная мысль в том, что многие компании, торгующие через интернет, оставляют “за бортом” информацию о неслучившихся сделках. Вместо того, чтобы задать себе резонный, на мой взгляд, вопрос: “Так, стоп, а ПОЧЕМУ они неслучились? Может быть это как-то зависело от НАС?”

А что, неплохой ведь вопрос, верно? И мне кажется, у меня получилось проиллюстрировать это своим скромным вступлением. Действительно, если из десяти интернет-магазинов я не могу зайти в форму заказа только в одном, то может быть дело не во мне? Не в моем подключении или некомпетентности?

Компания Tealeaf Technology, являющаяся подразделением SAP, разрабатывает и продает приложения как раз для сбора и анализа такой информации. Для ответа на вопросы “Что делает потенциальный покупатель, посетив мой сайт?”, “До какого шага в заказе он дошел?”, “Почему остановился?” и пр.

Для подтверждения важности этой информации Джофф приводит пример одного из своих клиентов, страховой интернет-компании Esurance. Осуществляя свой бизнес через веб-продажи, эта компания, естественно, сильно интересуется тем, что же делают ее посетители, придя на корпоративный сайт.

Однажды страховщики обнаружили 1-2% отклонение от плана продаж и стали копать в поисках причины. А причина была банальна. Для заказа полиса клиенту необходимо ввести VIN (идентификационный номер двигателя, если Вы не в курсе, состоит из 17 букв и цифр). Регистрирующие органы разных штатов по-разному обозначают VIN в документах – где-то с пробелами, где-то без, где-то пробел стоит в одном месте, где-то в нескольких и т.п.

Среднестатистический клиент склонен “забивать” обозначение в форму он-лайн-заявки сверяясь с документом. По-умолчанию (на двигателе или корпусе автомобиля) этот номер указывается без пробелов вообще. Точно так же его нужно вводить и в форме. Однако клиенты, сверяясь с регистрационным документом, довольно часто переносят оттуда “лишние” пробелы. Это вызывает ошибку, и клиенту приходится начинать операцию, состоящую из 7 или 8 шагов, заново.

Велика ли проблема? Однако в среднем 6 клиентов ежедневно из-за этого “отваливались”, не заказывая свой полис. Компания ежедневно продает тысячи полисов и потеря 6 из них, казалось бы, не принципиальна. Но если взять средний убыток от потери полиса (около $1200) и помножить его на количество потерянных клиентов за год (2400), набегает сумма под $3 млн…

Мораль крайне проста: 6 клиентов здесь, 5 клиентов там… И в итоге “смерть от тысячи порезов”, вроде бы небольших, но многочисленных.

***

P.S. Уважаемый интернет-магазин У****А, прошу Вас, задумайтесь! Да, не факт, что я купил бы именно у Вас. Но Вы даже не использовали свой шанс “поучаствовать в гонке”. Ваш интернет-магазин попросту был “закрыт” для меня. Слабо посчитать мою “пожизненную стоимость”, выяснить количество таких как я “постоявших у закрытых дверей” и понять величину Ваших потерь?

Если что, обратитесь в Tealeaf Tecnology, может Вам там помогут…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, интервью, клиенты, обслуживание.

В последнее время приходится часто ссылаться на модель удовлетворенности Н. Кано (Noriaki Kano). На мой взгляд она является базой для понимания воздействия определенных характеристик продукта (действий компании) на удовлетворенность потребителей.

Поэтому решил поделиться с Вами схемой модели и ее кратким содержанием (взято с ресурса www.12manage.com), а также предлагаю более полное описание вариантов использовании данной модели >> скачать (англ.)

Вот так выглядит схема

Что такое модель удовлетворенности потребителей? Описание

Модель удовлетворенности потребителей Н. Кано – это качественный метод из области менеджмента и маркетинга, который можно использовать для измерения

Модель Кано различает шесть видов факторов удовлетворенности, первые три из которых реально влияют на удовлетворенность клиента.

1. Базовые факторы (ожидаемые) Минимальные требования, вызывающие неудовлетворенность в случае их отсутствия, но не создающие удовлетворенности сами по себе. Клиенты считают их само собой разумеющимися и обязательными.

2. Волнующие факторы (воздействующие) Факторы, повышающие удовлетворенность потребителя при их наличии, но не влекущие недовольства в случае их отсутствия. Они являются сюрпризом для покупателя и вызывают «восхищение». Их использование поможет компании выгодно выделиться среди конкурентов.

3. Основные факторы (желаемые). Данные параметры вызывают удовлетворенность, если они выполнены качественно, или влекут разочарование, если качество их выполнения низкое. При этом соотношение исполнения и удовлетворенности прямое и симметричное. Обычно эти параметры связаны с явными потребностями и желаниями клиентов, и компаниям важно быть конкурентоспособными в данном вопросе.

Три дополнительных параметра, упоминаемые Кано, это:

4. Косвенные параметры. Клиентов не волнуют данные характеристики.

5. Параметры «под вопросом». Точно не известно, необходим ли каждый из них клиенту.

6. Изменяемые параметры. Потребитель ожидает изменения данных характеристик товара.

Использование модели

Помимо прямого использования в менеджменте и маркетинге, Kurt Matzler, Matthias Fuchs и Astrid Schubert с удивлением обнаружили, что модель Кано подходит и для описания удовлетворенности сотрудников. Поскольку те воспринимались как «внутренние» потребители.

Шаги при использовании модели удовлетворенности. Процесс

Кано разработал вопросник для определения как базовых, так и дополнительных параметров.

1. Для каждой характеристики продукта формулировалась пара вопросов, при ответе на каждый из которых клиент мог выбрать один из пяти различных вариантов.

2. Первый вопрос определял реакцию потребителя в случае обладания продукта необходимой характеристикой.

3. Второй вопрос определял реакцию на случай отсутствия данной характеристики.

4. Объединением ответов все признаки классифицировались по шести факторам.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, удовлетворенность, чужие статьи.