Сегодня узнал об очень интересной инициативе команды Mozilla. Довольно давно использую их браузер Firefox, в свое время с удовольствием перешел на него с эксплорера и с тех пор получил массу положительных эмоций.

Так вот, ребята задумали попасть в книгу рекордов Гиннеса, став самой загружаемой программой. С этой целью среди пользователей запущен сбор обещаний загрузить новую Огненную Лису версии 3.0. На данный момент загрузить ее пообещало уже около 1 млн. пользователей. Смущает одно: на бескрайних просторах Родины поклонников этого замечательного браузера всего около 27 тысяч, в то время как в маленькой Польше их больше 73 тыс! про Штаты молчу, там уже больше 158 тысяч обещаний.

Так вот, лично мне обидно, что мы, хуже других разбираемся в перспективном и клиентоориентированном софте? Ничего подобного. Поэтому предлагаю поддержать ребят и доказать майкрософт и прочим, что клиенты – это сила!

Кто согласен, все сюда

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда.

Ключевой момент, на котором я хочу заострить внимание и покупателей, и продавцов, это то, что клиенты имеют власть и вошли во вкус, применяя ее. Пусть пока на Западе, пусть еще не все это осознали – это вопрос времени и, поверьте, времени небольшого.

Почему я так считаю? Собственно, мы подходим к истории, которую Полу Гринбергу рассказал его знакомый, а я расскажу ее Вам. Ее оригинал тут Northwest Airlines Flies South With Customers, я же приведу сокращенное описание.

Некто Герхард Фридрих ( Gerhard Friedrich) совершал перелет из Флориды в Миннеаполис на авиа-судне компании Северо-Западные Авиалинии (Northwest). Его место находилось сразу за дверью аварийного выхода, и весь полет его голову “сверлил” такой раздражающий звук, что не помогли даже беруши, которые ему любезно предложила стюардесса. Как оказалось, о проблеме с дверью (именно она издавала этот невероятный звук) технической службе известно уже 3 месяца, а “воз и ныне там”.

После посадки, подойдя к стойке с громким названием “клиентский сервис”, злополучный Герхард узнал, что на месте они ничего не решают, и с претензией ему стоит обращаться в вышестоящую службу. Лучше по электронной почте, т.к. “ответа на телефонный звонок вы будете ждать вечно”. Он не поверил и прождал на телефоне всего 20 минут, что, по сравнению с вечностью, согласитесь, сущие пустяки.

“Человеческое существо” на том конце провода, выслушав его историю и требования (обратный перелет бизнес-классом за счет компании + его уведомление об устранении технической проблемы с аварийным выходом самолета), заявило, что на предоставление бесплатного перелета у него нет полномочий, а сообщать об устранении неполадки оно попросту не будет, т.к. “это не Ваше дело”.

С “не Вашим делом” Герхард попробовал не согласиться, пригласив к телефону начальство его собеседника (как выяснилось, с ним беседовала девушка по имени Андрэ). Однако девушка заявила (видимо, испытывая гордость за себя) что ОНА здесь начальник и никто более высокопоставленный данными вопросами заниматься не будет. Добавив, что они не намерены давать объяснений о порядке своих внутренних процедур тем, кто сует свой нос не в свои дела (очевидно, имея в виду Герхарда и других клиентов).

После этого недвусмысленного объяснения, любезная представительница “клиентского сервиса” авиакомпании сообщила, что этот разговор ни о чем, она итак потратила слишком много времени на него и бросила трубку – ту-ту-ту… Герхард запоздало воспользовался рекомендацией написать на электронную почту, однако, не смотря на гарантию ответа в течении 48 часов, он ждет его уже месяц. И около месяца не является клиентом данной компании, ну разве что в самых исключительных случаях.

На мой взгляд, мораль данной истории не в важности клиентского сервиса, и не в иллюстрации роли “персонала на местах” в качественном обслуживании. Хотя вполне вероятно, что в момент разговора Андрэ и Герхарда, директор по сервису Северо-Западных Авиалиний упорно думал над тем, как бы ему еще улучшить сервис в своей компании.

Для меня мораль в том, что клиенты, не осознающие свою власть над поставщиками товаров и услуг – невежды, а те, кто осознает ее, но не использует – попросту глупцы (и мне их жаль).

И прошу заметить, я НЕ ГОВОРЮ о том, что клиенты должны начать “выкручивать руки” своим партнерам (да-да, продавцы становятся попросту партнерами, и ни в коем случае не диктаторами условий). Я не про “требуйте скидки, товарищи!”

Я говорю о том, что клиентам уже МОЖНО требовать уважения к себе. Уважения и признания своего равноправия с продавцами. И те, кто продолжает просить у скатерти самобранки черствые пирожки, сами в этом виноваты.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме cem, лояльность, претензии, сервис, чужие статьи.

Суть в том, что в дни пиковых нагрузок (например, Новый Год) Амазон будет сортировать своих клиентов на основании анализа прибыльности их заказа. Соответствующая аналитическая система ими разработана, апробирована и даже запатентована. Чем выше прибыльность – тем выше приоритетность заказа, т.е. соответствующий клиент будет обслужен раньше своих “менее доходных” коллег.

Из заметки нельзя сделать однозначного вывода о том, будет ли при анализе учтена предыдущая доходность клиента, или система будет делать расчет только на основании стоимости текущего заказа. Лично я думаю, что у Амазона вполне хватит предусмотрительности, чтобы пойти по первому варианту. Однако сказать этого наверняка пока нельзя.

Естественно, заметка сразу же вызвала шквал комментов. Мнения разделились: одни считают, что это вполне логичное проявление прагматики бизнеса, другие называют разработку абсолютно недопустимой и незаконной дискриминацией прав покупателя.

Конечно, если применять линейную логику, все просто: Вы нам больше денег, мы Вам – больше респекта (и, в частности, быстрее доставку). Однако на практике начнут всплывать вопросы. Что, если я обычно покупаю много, а конкретно сейчас мне нужна одна недорогая книжка? Каким будет реальный срок выполнения заказа, если я низкодоходный клиент в пиковый период (как его рассчитать)?

Ведь мне, как покупателю, важна в первую очередь прозрачность. Пусть я не самый лучший клиент, с этим я готов смириться – это объективная реальность. Однако я вправе требовать от поставщика прозрачных условий работы, чтобы иметь возможность вовремя обратиться к его конкуренту, для которого я буду более приемлемым клиентом. Другими словами, я хочу, чтобы Амазон сразу открыто сказал мне: уважаемый, ваш заказ нам не очень выгоден, он будет исполнен после Нового Года. В этом случае я имею запас времени, чтобы обратиться в другой магазин, и к Амазону у меня претензий не будет.

А что Вы думаете о данной системе?

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, лояльность, маркетинг.

Его сегодняшняя статья в некотором роде стала апофеозом этих рассуждений. Ли подводит научную базу под свою невольную привязанность к “шведскому чуду” и утверждает, что для эффективного управления впечатлениями своих покупателей (целью которого, естественно, является лояльность) совершенно не обязательно быть “клиентоориентированным” в общепринятом смысле этого слова. Т.е. не нужно выяснять и стремиться удовлетворить каждую прихоть своего клиента. Более того, делать это неправильно и опасно…

Вам уже интересно? Тогда мальчики налево, девочки направо. В смысле наши овладевшие международным языком товарищи сюда IKEA: A Branded Experience Is More Important Than Customer-Centricity, а русофилы за мной .

Итак, в чем же глубинная суть рассуждений товарища Ли? Он утверждает, что слепо следовать желаниям клиентов попросту нереально, т.к. эти желания никогда не заканчиваются (если потребитель перестанет “испытывать потребности”, он перестанет быть потребителем, не так ли? ). Гораздо важнее и эффективнее найти область, в которой потребности (нестабильные и необъятные) покупателей пересекаются с потребностями (вполне конкретными и измеримыми) вашего брэнда, и сосредоточиться на их удовлетворении.

Но уж тут вам необходимо продемонстрировать экстра-класс. Поскольку именно то, во что вы вложите душу и все свои ресурсы будет запоминаться клиентами и всплывать в их голове при мысли о вашем брэнде. Именно эти воспоминания формируют впечатления от брэнда (или “фирменный” опыт) и заставляют вас возвращаться и возвращаться туда, где в прошлый раз вам наступили на ногу, была длинная очередь и, вообще, “плохой сервис”.

ВНИМАНИЕ, первое: негативные впечатления нереально устранить вообще, что-нибудь кому-нибудь да не понравится. Их нужно перевешивать позитивными! Помните, как в старом анекдоте: “Да, стоит неважно, но зато как висит!”

И второе: ни в коем случае нельзя создавать просто хорошие впечатления. Критично создавать хорошие впечатления, четко ассоциирующиеся с вашим брэндом. В противном случае вы будете заниматься не бизнесом, а благотворительностью.

Как это делают в ИКЕА? Очень последовательно и методично. Лично для меня ярким примером стал разговор с приятелем:

ОН – в прошлые выходные были с женой в ИКЕА…

Я – слушай, а чего вы постоянно туда ездите?

ОН – да, там, что-то купить надо было, и, кстати, там фрикадельки вкусные…

Вот вам и пожалуйста. Что всплывает в мыслях, когда клиент думает об ИКЕА? То, что там недорогой и качественный товар, все можно удобно посмотреть и потрогать и вкусная недорогая кухня. С кем из конкурентов ИКЕА может ассоциироваться этот набор характеристик? Правильно, ни с кем, это актив “шведов” и они ревностно его охраняют.

И через неделю (месяц, квартал) после посещения их магазина ты четко будешь помнить все “плюсы”. А многочисленные “минусы”: плохая парковка, никакой сервис, длинная очередь, удар молотком по пальцу во время сборки их очередного шкафчика, будут для тебя не так важны. Ты захочешь забыть их и забудешь. Потому что недостатки ИКЕА гораздо менее яркие, чем ее достоинства.

В принципе, я согласен с размышлениями Ли. Однако вижу несколько “ловушек”, в которые можно попасть, следуя его рекомендациям.

ловушка 1 – Клиенты бестолковые, постоянно чего-то хотят и прислушиваться к ним не нужно

Действительно, что клиенты могут понимать в нашем серьезном и сложном продукте (процессе, бизнесе)? Что они могут посоветьвать НАМ?!

А не нужно просить клиента разработать нам бизнес-процессы или дизайн магазина, это наш хлеб. С клиентом нужно беседовать исключительно об его потребностях. Чем больше он расскажет нам, тем проще будет понять, что именно он ждет от нас, что из этих ожиданий – следствие текущего настроения, а что – более или менее базовая потребность.

Автор говорит о том, что прислушиваться к клиенту полезно и важно. Вот только затем нужно сесть и подумать, что из услышанного и как мы будем использовать, а что можно пропустить “мимо ушей”. Причем в погоне за совершенством в ключевых компетенциях важно не опустить все остальные показатели “ниже плинтуса”. Все, что не стало нашим главным преимуществам мы, тем не менее, обязаны поддерживать на приемлемом уровне.

ловушка 2 – Я же говорил, что нужно дешевле!

Довольно часто в своей жизни я слышу: “да им дешевле нужно, сделай цену пониже, и купят как миленькие”. Велик соблазн поддаться такому упрощению бизнеса. Мир сразу же становится более определенным, пропадают мучения и поиски, мы начинаем “штамповать свои кастрюли” просто потому, что они “дешевые и сердитые”. И нам уже не нужно думать о том, кому они нужны, какие ручки удобнее, в какой цвет их красить и пр. и пр. Мы внутренне хитро прищуриваемся и думаем: “неет, нас не проведешь, лоялти-шмоялти, это все от лукавого, ДЕШЕВЛЕ НАДА!”

Можеть быть и так. Но не для всех. Думаю, никто не поспорит с утверждением, что основной костяк клиентов ИКЕА отнюдь не бедняки в поисках “копеешных” товаров. Напротив, большинство их покупателей очень трудно заманить в другое место только предложив скидку (которую потом ты будешь отрабатывать, самостоятельно собирая свою покупку).

Поэтому в реальности – все немного сложнее. Нужен комплекс ключевых компетенций, каждая из которых будет “бить” в одну из значимых потребностей твоего клиента. Более того, этот комплекс должен быть уникальным (“фирменным”), как отпечаток пальцев. Только тогда тебя не “перепутают” ни с одним конкурентом.

ловушка 3 – Нужно просто “хорошо делать свое дело”

То, что хорошо для Питера Паркера (или тимуровцев), не очень хорошо для ритейлера. Я имею в виду анонимность. Можно сколько угодно делать добрые дела и ничего на этом не заработать. Бизнес прагматичен, честность и хорошее отношение к окружающим нужны там ровно настолько, насколько это приносят компании прибыль.

Поэтому крайне важно, чтобы каждый наш “хороший поступок” (в нашем случае положительное впечатление нашего клиента при покупке) запоминался и четко ассоциировался с нами. Еще раз: запоминался и ассоциировался.

Всего и делов-то…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме cem, лояльность, чужие статьи.

По собственному опыту знаю, что, например, в лизинге этот “вид” потребителей постоянно “выпадает” из прицела маркетеров и сейлзов. И мне кажется, что лизинг в этом плане не исключение.

И это не смотря на все старания консультантов, постоянно твердящих о более высоких расходах на привлечение, нежели на удержание клиентов (до 10 раз). Или исследования, показывающие рост бизнеса до 90% за счет сохранения всего лишь 5% клиентов (Bain&Co).

Поразительно, правда? Однако вполне объяснимо. Я считаю, что путь в сторону сохранения клиентов может начаться только из головы руководителя. Пока мы стратегически не решим прилагать усилия к осознанному развитию отношений с теми, кто сегодня “делает” нашу выручку и бизнес, до тех пор маркетеров будут науськивать на “освоение и охват новых сегментов” (как будто старые уже охвачены ), а сейлзы будут мотивироваться от “новых продаж” и “объема привлеченного бизнеса” (как будто продажи существующим клиентам “сделаются” сами собой и принесут меньше прибыли).

Ах, как велик соблазн решить, что продав однажды, мы “привязываем” к себе покупателя навсегда. Как приятно считать его нашим и закрывать глаза на явные огрехи в ходе его обслуживания. Мы как страусы склонны прятать голову в песок заблуждений, взамен того, чтобы честно посмотреть в глаза клиенту и спросить у него, что мы можем сделать лучше в следующий раз.

Собственно, об этом и статья. Попробую новый формат – не привожу полный перевод, а тезисно опишу основные, на мой взгляд, мысли. Если кому-то захочется подробностей, прошу к оригиналу Leveraging Your Relationship with Existing Customers. Полезность – 5. Есть несколько вещей, на которые бизнесмены привыкли не обращать внимания, и зря.

Что важно знать

Начинается этот раздел с великолепного по простоте и верности совета: узнайте, почему к Вам обращаются те покупатели, которые у Вас есть. Тогда Вы сможете сохранить (и развить) эту популярность у клиентов и продавать им вновь и вновь.

Добавить нечего. Разве что есть вопрос: Вы так делаете, в своей компании?

Клиенты могут предоставить Вам лишь один шанс доказать им, что они сделали правильный выбор, обратившись к Вам.

Честно сказать, иногда начинаю сомневаться в этом, слишком уж беззаботно обращаются многие компании со своими клиентами. Такое ощущение, что они берут за правило поговорку “на наш век хватит, а там хоть трава не расти”. Однако, когда я вспоминаю, в сколько компаний решил не обращаться (и не обращаюсь) после первого крайне неудачного опыта, все сразу встает на свои места.

Если Вы не единственный и неповторимый монополист, для Вас это тоже имеет смысл. И если Вы не относитесь к своим клиентам бережно с самого начала общения – единственное, что может спасти Ваш бизнес – нерадивость столь же недальновидных конкурентов. Однако рассчитывать на их помощь, это уже не недальновидность, а фатальная ошибка…

Что делать

Характеристики Вашего товара или услуги – не главная причина обращения покупателя. Люди покупают удовлетворение своих потребностей и решение своих проблем.

Для укрепления позиций и формирования лояльной клиентуры в долгосрочной перспективе, автор предлагает убедиться, что ценность Вашего предложения заключается в уникальной комбинации необходимых клиенту выгод, отличной от предложения Ваших конкурентов.

Недавно на банкир.ру одна девушка – банковский маркетер, высказала мнение, что банк может вполне успешно продвигаться, копируя удачные решения более известных и богатых конкурентов. Дескать, они потратились на исследование и креатив, а мы пользуемся нахаляву.

Почему мне кажется, что также рассуждают конкуренты Google, Amazon, First Direct и Tesco? Уважаемые бенчмаркеры, скажите, а зачем мне обращаться к Вам, если уже есть ОНИ? Из жалости? А не пошли бы вы…

Вот, начинается самое интересное: ключ, к созданию ценности для клиента, заключается в концентрации на том, как выгоды Вашего продукта удовлетворяют долгосрочные персональные потребности Ваших клиентов? Действительно, КАК?

Обычно эти потребности делятся на следующие группы:

• чувство сопричастности

Людям нравится быть частью чего-то клевого, тусоваться с такими же, как они. Ваше предложение позволяет им чувствовать сопричастность? Вы создаете тусовки?

• чувства самосовершенствования или возрастающего самоуважения

Вы можете потерять свой бизнес несмотря на качество продукта, если Ваши продажи и обслуживание не будут уважительными и любезными. Действительно, а не пора ли нам очнуться? Клиенты уже не просят нас, это мы просим их и даже платим им за их покупки.

• стремление сделать лучший выбор

В условиях разнообразия товаров и услуг покупатель боится сделать неправильный выбор. Может нам стоит задуматься о способах снижения этого риска, 100% гарантиях положительных впечатлений от покупки? Вы предлагаете что-либо подобное? Что-то, чтобы Ваши клиенты избавились от этого риска работая с Вами.

• желание быть в курсе Ваших возможностей

Клиенты как никто другой должны знать, как им наиболее успешно использовать Ваш продукт и извлекать из этого максимальную пользу.

• возможность получить адекватный персонифицированный сервис вовремя

Помогаете ли Вы осознавать собственную значимость своим клиентам?

И наконец совет встать на место своих клиентов. Подумать над тем, а почему Вы лояльны своим постоянным поставщикам товаров и услуг? И попытаться реализовать это в своем предложении Вашим клиентам.

Чего опасаться

Тут даже расшифровывать ничего не нужно, опасайтесь:

• позволить клиентам забыть Вас
• начать считать наличие клиентов само собой разумеющимся
• отдать заботу о клиентах на аутсорсинг (лучше отдайте бухгалтерию или юриспруденцию )
  

В общем от прочтения статьи вы получаете целый “букет” неплохих мыслей и идей. Можете скормить его “кроликам”. Но лучше “засушите” и храните на видном месте. Как знать, может быть в переломный момент одна из этих мыслей поможет вам поступить с клиентами правильно. Ну так, для разнообразия…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, инвестиции в отношения, лояльность, маркетинг, продвижение.

Эта «сладкая» парочка продолжает свое победное шествие по прилавкам магазинов, актовым залам компаний, кабинетам топ-менеджеров. Без нее, пожалуй, не обходится ни один мало-мальски значимый стратегический план развития. Она не дает покоя менеджерам всех рангов и мастей.

Даже неповоротливые монстры «совка», само присутствие которых на рынке отрицает возможность существования лояльности, не удержались от веяний моды. Все чаще видишь в их слоганах слова «удобно», «просто», «профессионально»…

Ей-богу, закончится все тем, что лет эдак через пяток позвонят тебе из ЖЭКа и спросят, насколько ты удовлетворен визитом сантехника и планируешь ли обращаться к ним повторно.

Однако это все лирика. Давайте к делу.

Для начала предлагаю небольшой экскурс в теорию вопроса. Я сторонник того, что прежде чем кого-то победить, сначала нужно «его» хорошенько изучить. Так что же за «зверь» лояльность?

Именно здесь подошло время для единственной в данном тексте, но очень искренней благодарности. Хочу сказать большое спасибо украинскому специалисту Алексею Цысарь, за его очень полный, толковый и лаконичный обзор вопроса лояльности, сделанный им аж в 2002 году. С тех пор я неоднократно прибегал к его материалу и ссылался на него. Буду делать это и здесь.

Теория – определение и виды лояльности (© Алексей Цысарь)

Покупательская лояльность – это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х.

К определению мы вернемся позже, однако обращаю ваше пристальное внимание на его суть. По мнению автора, необходимым условием лояльности является эмоциональная привязанность покупателя. Кстати, я с ним полностью согласен. То есть,

Лояльность = повторные покупки + эмоциональная привязанность.

Теперь давайте вкратце посмотрим на виды лояльности. Именно сплав поведения покупателя (повторные покупки) и его отношения (привязанность к конкретному продукту) образует либо один из трех видов лояльности, либо ее отсутствие.

Истинная лояльность – ситуация, когда покупателю нравится продукт, и он постоянно приобретает его. В данном случае позитивные эмоции подкреплены повторными покупками.

Скрытая лояльность – продукт нравится клиенту, однако, в силу различных причин (далеко, дорого и пр.) он пока не покупает его. Т.е. привязанность временно не сопровождается действием.

Ложная лояльность – клиент периодически приобретает продукт, который, в общем-то, ему не совсем нравится. Причиной может быть отсутствие альтернативы, долгосрочные обязательства и т.п. В данном случае действие осуществляется не в силу привязанности, а по необходимости. Т.е. можно сказать, что, согласно определению, данный вид лояльности в чистом виде лояльностью и не является.

Объясняя отличия между видами лояльности своим сотрудникам, я всегда привожу один пример. Работая в определенном месте и имея на обед 1 час я могу перекусить в трех местах, назовем их Айвенго, Обжора и Барвинок.

Мне нравится обедать в Айвенго: это близко, престижно и готовят там очень вкусно. Однако я там не обедаю, т.к. цены превышают мои возможности. Как только мой доход повысится, я начну посещать данное заведение регулярно. Это Скрытая лояльность.

Время от времени я обедаю в Барвинке. Вкусно и недорого. Поэтому, не смотря на сравнительно большую удаленность, я бываю там регулярно. Это Истинная лояльность.

Но, чаще всего я обедаю в Обжоре. На мой взгляд, готовят там хуже, чем в Барвинке и Айвенго. Однако Обжора расположена гораздо ближе первого, а цены там все же ниже чем во втором. Поэтому часто мне приходится туда ходить. Это Ложная лояльность.

Делая выводы по первой части статьи, можно сказать следующее.

1. Большинство компаний, говоря о лояльности, несомненно, имеют в виду Истинную лояльность.

Именно носителей Истинной лояльности компании охотнее всего хотели бы воспитать и получить. И не удивительно. Поскольку такие клиенты обеспечивают компании повышение доходности, в том числе и в долгосрочной перспективе.

Во-первых, за счет экономии (сокращение издержек на маркетинг и материальную стимуляцию). Во-вторых, создавая своей привязанностью добавленную стоимость продукту компании (готовность платить б?льшую чем у конкурента цену, рекомендации).

2. Формируя Истинную лояльность важно не забывать о ее эмоциональном аспекте – привязанности.

Идем дальше.

Практика – завоевать лояльность или арендовать ее?

Давайте рассмотрим несколько практических примеров, которые, на мой взгляд, довольно точно характеризуют общий подход к лояльности, распространенный среди большинства российских и западных компаний в самых различных отраслях (по материалам ресурса www.loyalty.info).

Прошлой осенью General Motors Corp., долгое время начислявшая шести миллионам владельцев ее кредитных карт бонусы для скидок на новую машину, выпустила карту Flexible Earnings Card, на которую возвращается определенный процент потраченных с нее средств. Этими средствами владелец может распорядиться по своему усмотрению.

***

В рамках программы лояльности компании X5 Retail Group N.V. покупатели, совершая повседневные покупки в магазинах, могут накапливать баллы на карту лояльности «Клуб Перекресток» и впоследствии рассчитываться за покупки с помощью накопленных баллов. Баллы начисляются за каждую покупку по курсу: 10 баллов = 1 рублю. Дополнительные и подарочные баллы зачисляются на счет карты за покупку стоимостью выше 500 рублей в утренние часы, товаров собственных торговых марок «Перекрёстка», товаров в рамках специальных предложений и в день рождения покупателя.

***

Сеть автоцентров Dwayne Lane’s Family of Auto Centers, продающих автомобили в округе Вашингтон, планирует летом дать старт программе лояльности, по которой каждый потраченный на техническое обслуживание доллар будет приносить 10 бонусов, засчитываемых в том числе и при покупке нового автомобиля: 5000 бонусов равноценны скидке 100 долларов.

Если подвести черту, что мы видим?

Чтобы получить привязанность клиента, компании предлагают ему деньги.

Что они хотят взамен? Несомненно, лояльных покупателей, т.е. людей, совершающих повторные покупки + испытывающих эмоциональную приверженность. А что получают на самом деле?

Повторные покупки? Да. Именно повторные обращения являются самой «легкой мишенью», когда речь идет о лояльности. Ее легче засечь, поразить и сосчитать. Не будем говорить, что в данном случае поиск легких путей – удел дилетантов. Посмотрим на второе слагаемое суммы.

Эмоциональная привязанность… Да, а как на счет нее?

Плюсы и минусы «прагматичной лояльности»

Можно ли получить эмоциональную привязанность за деньги? В «обычной» жизни мы привыкли считать, что это невозможно. Привязанность за деньги? Нет, это совсем не то, что мы хотим! Это оставляет в душе мутный осадок проституции.

Помните, что мы чувствовали, когда Весельчак У в «Гостье из будущего» предложил Коле Колокольчикову променять дружбу с загадочной и очаровательной Алисой Селезневой на «Жигули»? Вспомнили? Я лично помню очень хорошо, несмотря на то, что был школьником младших классов.

Никого не хочу обидеть, но когда мне предлагают «продать» мою привязанность и дружбу за 3% скидку или лишнюю авиа-милю, меня посещает то чувство брезгливости из далекого детства.

Что же получает компания, основывающая свою «программу лояльности» на денежном вознаграждении? Давайте вернемся к видам лояльности. Наличие повторных покупок и отсутствие эмоциональной привязанности, на что это больше всего похоже?

Все правильно, это Ложная лояльность в чистом виде.

Для обозначения этого невероятного бизнес-феномена – попытки купить привязанность за деньги, я использую термин «прагматичная лояльность». И мне он многое объясняет.

Я первый цинично обращаюсь к покупателю: «Продай мне свою дружбу». И не могу удивляться или тем более обижаться на нового «друга», когда он так же цинично заявит мне: «Теперь я дружу с ним, он заплатил больше».

Да нет, слова «удивляться» и «обижаться» неправильные. На такого «друга» я не могу рассчитывать. Я не могу надеяться, что он останется со мной и будет поддерживать меня (мой бизнес) в трудную минуту.

А что же я получаю за свои деньги? Если упростить такие отношения, то получиться что-то типа: «купи у меня, а я тебе заплачу». Как хотите, но если я вынужден платить за то, чтобы у меня покупали, это не бизнес.

Но, если этот подход так популярен, значит, он кому-то выгоден. Так кому же нужна «аренда» клиентов?

Вроде бы заинтересованность есть у менеджера по лояльности (продажам, маркетингу), которому позарез нужно выполнить годовой план, а там хоть трава не расти. Ему не нужно сохранять клиентов и бизнес как можно дольше. Обанкротится одна компания, он уйдет в другую.

Похоже на заговор? Однако давайте представим менеджера, который пытается объяснить ущербность подобного подхода своему руководителю, скажем, коммерческому директору.

- Петр Петрович, нам нужно менять программу лояльности, наша – неэффективна.

- Почему? Годовой план продаж мы выполнили… (улыбается, вспоминая о премии)

- Да, но за счет клиентов с ложной лояльностью. Они все уйдут в «Перепутье», как только там увеличат скидки.

- Мы тоже увеличим, наши поставщики лучше.

- Я слышал, что в будущем году на рынок выйдет HallMart, у них поставки от производителей, что будем делать тогда? Нужно развивать с нашими покупателями долгосрочные отношения…

- Слушай, ты что, работу хочешь поменять? У меня в плане нет «долгосрочных отношений». Все дают скидки, и мы будем. А HallMart в любом случае нас купит… Кстати, что там у нас с акцией к 1 Мая?

Лояльность завоевать нельзя купить

Если смотреть с позиции «временщика», то работа с Ложной лояльностью становится наиболее оправданной. Она приносит быстрые результаты, легко управляема и прогнозируема. Всегда есть, за что отчитаться и получить премию.

Однако хочется верить, что большинство бизнесменов любят свои компании и искренне желают развивать их, а не продать глобальному конкуренту при первом удобном случае.

Для таких людей единственно допустимым вариантом лояльности может быть только Истинная. Поскольку лишь она поможет им развивать бизнес и делать его более и более стабильным и прибыльным.

Но как нам, привыкшим покупать «повторные обращения» за скидки и подарки, научиться заслуживать доверие? Ответ проще, чем кажется. Нужно поставить себя на место наших покупателей.

Давайте вспомним, почему мы с удовольствием обедаем в «Айвенго» и не ходим в «Обжору»? Ради чего мы готовы проехать лишний километр до «ОКЕЙ», а не идем в ближайшую «Ленту»?

Да кстати, никто не задумывался, почему наша мама без кулинарного образования готовит вкуснее, чем шеф-повар известного ресторана? Просто мама точно знает, что и как мы любим покушать, а повар просто умеет готовить.

Нельзя завоевать привязанность людей, которых ты не любишь и не понимаешь. Какого отношения хочется нам с вами? Лично мне нравится, когда кто-то интересуется мной. Видит во мне не очередной «платеж по кредиту», а человека, мечтающего о собственном “уголке” или авто.

Уважающий меня продавец не будет с порога подсовывать мне товар подороже, фальшиво расхваливая его. Он начнет интересоваться тем, почему я пришел к нему. Что мне нужно и какой помощи я ожидаю.

Наши клиенты – это мы с вами. Мы сможем понять друг друга. Научимся слышать и доверять. Заслужим уважение и привязанность. Нужен только первый шаг. И делать его нам.

И если вернуться к истории, популярные сегодня «программы лояльности», например, распространение карты постоянного покупателя, были придуманы именно как первый шаг на сложном, но увлекательном пути завоевания привязанности клиента.

Суть подобных программ отнюдь не в том, чтобы приучить к скидкам наименее надежных покупателей. Скидка – это плата за согласие потребителя выйти на контакт, сообщить какие-то сведения о себе. Ни о какой лояльности речь пока не идет, мы просто покупаем контактную информацию клиентов.

Исходя из этой логики, в момент обмена «данных» на «скидку» сделка состоялась. И дальше перед компанией встает вопрос оправдания вложений в полученную информацию. Конечно, завоевание доверия сложная и амбициозная задача. Но именно это и является нашей целью, не так ли?

Далее в дело вступает так называемый «доверительный» маркетинг. Клиент, согласившийся на обмен, считает его равнозначным и чаще всего готов к следующему шагу с нашей стороны.

Именно от нас зависит, как будет развиваться наше с ним дальнейшее общение. Можно начать заваливать покупателя кучей ненужных ему среднестатистических каталогов и проспектов, образно выражаясь, «плюнуть в протянутую для рукопожатия руку».

Однако злоупотреблять своим дорогим вниманием сегодняшний потребитель нам не позволит. Мы быстренько окажемся в спам-листе, и о приверженности нам придется забыть. Более того, мы вызовем у клиента эмоциональную неприязнь, которая будет резко снижать эффективность нашего с ним дальнейшего общения. А затраты на скидку придется списать.

Если же мы захотим распорядиться полученным «активом» более рационально, мы получим шанс развить и укрепить наши взаимоотношения с потребителем. Каждым своим шагом мы либо сделаем взнос на наш «эмоциональный счет» у клиента в надежде получить «проценты», либо оставим его пустым.

Вот здесь и начинается Истинная лояльность. Изучение. Понимание. Доверие. По сути, краткосрочные «программы лояльности» это миф. Привязанность не из тех вещей, которые можно получить нахрапом.

Спросите меня…

Если вы хотите получить завоевать мою привязанность, спросите у меня, как проще всего это сделать. Я жду такого вопроса и очень обрадуюсь ему. Я отвечу вам, что «правильная» программа лояльности должна соответствовать нескольким несложным правилам.

Инвестируйте

Если мы хотим кого-то завоевать, мы делаем шаг первыми. Не ждем немедленной ответной реакции. Понимаем, что своими действиями мы не напрашиваемся на комплимент, а формируем благосклонное отношение к себе – первый шаг к привязанности.

Было – «купите три пачки и получите…»

Будет – «мы провели исследование и знаем, что Вам нужно…»

Балуйте

Мы с вами живем в эпоху избалованных клиентов. Мы с вами – избалованные клиенты. Мы отвыкли просить и привыкли требовать. У нас все больше полномочий и меньше терпения. Мы себя ценим и требуем того же от окружающих.

Было – «мы рассмотрим Вашу заявку и сообщим Вам…»

Будет – «мы уже выдали Вам кредит, куда перечислить деньги?»

Уважайте

Не отнимайте у своих клиентов времени зря. Для несформировавшихся отношений нет ничего страшнее расточительности. НЕ нужно тратить то, что вам еще не принадлежит: времени, внимания, терпения клиента.

Было – «Ваш звонок важен для нас, Вы 36-й в очереди…»

Будет – не дожидаясь первого гудка, «здравствуйте, как мы рады Вас слышать!»

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, маркетинг.

Автор Ольга Ботеро (Olga Botero), Grupo Bancolombia. Оригинал статьи – Customer Culture: It All Starts and Ends With Listening.

В Колумбии есть авиакомпания, имеющая очень старый авиапарк и много возникающих в связи с этим проблем, однако данная компания является лидером в вопросе удовлетворения своих клиентов и лояльности. Как им это удается? Они придерживаются нескольких основных принципов, создающих клиентоориентированную культуру.

«Культура клиента» – наряду с «фокусом на клиенте» стала любимой и избитой фразой консультантов, связанной с формированием ценностей и стиля работы компании. Он направлен на осуществление процесса, в ходе которого компания осознает потребности клиента и развивает свои продукты и сервис в соответствии с этим.

Акцент на создании клиентоориентированной культуры определенно становится возрастающей тенденцией. В исследовании 2006 года «Высокоэффективные трудовые ресурсы», компания Accenture опросила 470 руководителей по всему миру, выясняя и классифицируя основные сложности, с которыми столкнулись их компании. Подавляющее количество респондентов назвали две основные сложности: информационные технологии (48%) и успевать за темпами изменений в отрасли (47%). А основным моментом, позволяющим соответствовать темпам изменений, большинство респондентов назвали создание в компании культуры, согласующейся с корпоративной стратегией.

Но как создать культуру в организации? Культура основывается на ценностях, особенностях, принципах, компетенциях и поведении. Все это начинается с определения соответствующих ценностей, сценариев поведения и принципов. Затем важно следить за тем, чтобы люди, приходящие в компанию, разделяли те же ценности и поведенческие модели. И если, допустим, один из этих ориентиров – ориентация на сервис, вы должны нанимать людей, ведущих себя соответственно. Это просто. Вы должны исследовать людей, «движимых» сервисом. Они – единственное, что позволит Вам избежать тупика. Это люди, которые помогают Вам поднести тяжелые сумки, когда Вы слишком сильно «затарились» в супермаркете.

Сила людей

Менеджмент компании физически неспособен контролировать каждое впечатление клиента. Однако на это способны сотрудники, работающие непосредственно с покупателем. Если они обучены и уполномочены делать это. Процедуры должны быть разработаны в соответствии с ценностями и принципами, которыми компания хотела бы руководствоваться в общении с клиентами. И сотрудникам также требуется обучение и полномочия для соответствия создаваемой системе.

И, наконец, людям необходимо нести ответственность и получать вознаграждение в соответствии с их достижениями. Ответственность и мотивация должна зависеть от ценностей, поведения и компетенций.

В клиентоориентированной культуре некоторые ценности не подлежат обсуждению. В первую очередь те, на которых основываются и строятся человеческие отношения. Держу пари, Вы догадываетесь, о чем я. О ценностях, на которых строятся сильные, продолжительные взаимоотношения, те, которые и создают особенные впечатления: уважение и доверие.

У колумбийской авиакомпании есть лозунг Por el respeto – Уважая Вас. Их базовая ценность – уважение. Компания использует ее не только для саморекламы, все, что они делают, они делают в соответствии с ней. Даже если выходит из строя какой-нибудь старый самолет, сотрудники всегда сообщают пассажирам достоверную информацию и стараются найти лучшую альтернативу для них, даже если это заставляет их задерживаться в аэропорте в течении многих часов. Персонал выслушивает претензии клиентов и самоотверженно решает их.

Удивительно, слышишь от людей, находящихся в зале ожидания: «Как жаль, что они отменили полет». Люди с пониманием относятся к любым проблемам авиакомпании и она, в свою очередь, любит их! Клиенты прощают любой промах, поскольку к ним относятся с уважением.

И как же начать построение доверия и уважения? Слушая. Заботливо, тщательно, внимательно, сфокусировано слушая. С этого все начинается и этим же заканчивается. Если Вы слушаете партнера, Вы понимаете что ему нужно, каковы его ценности, что он чувствует. Если Вы слушаете внимательно, вы понимаете что у разных людей различные точки зрения и начинаете учитывать это в своих действиях. Когда Вы фокусируетесь на слушании, Ваш собеседник чувствует собственную ценность и уважение. И если Вы понимаете друг друга, Вы знаете, как появляется доверие.

В компаниях, где я работала, мы тратили много времени на то, чтобы научить людей слушать. По настоящему обращать внимание на клиентов, которые контактируют с нами. Когда мы приходим к ним, мы садимся и слушаем. Мы много тренируемся правильному слушанию. Включая положение тела, движение глаз и посадку. Это учит нас быть спокойными. Не говорить. Задавать вопрос и выдерживать паузу до того, как клиент начнет говорить. И после этого просто слушать.

Слушание это основа создания клиентоориентированной или сфокусированной на клиенте культуры во всей компании. Если Ваша компания разрабатывает клиентоориентированную стратегию, опирайтесь на людей, умеющих слушать или способных научиться этому. Тренируйте у сотрудников навыки слушания. Мотивируйте их слушать друг друга, слушать клиентов и слушать самих себя.

Слушая, Вы сможете построить отношения на основе уважения и доверия. Уважение и доверие помогут Вашей компании создать у клиентов впечатления нового уровня, волшебные впечатления. И они приведут к тому, что клиентам уже не нужно будет куда-то уходить.

«Культура клиента», а, следовательно, и взаимоотношения с клиентом, и стратегия управления впечатлениями – начинаются и заканчиваются слушанием.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, сервис, сотрудники, чужие статьи.

Позвольте предложить Вашему вниманию перевод статьи горячо мною любимого Пола Гринберга с провокационным названием (в заголовке), где он, в присущей ему ироничной манере, рассматривает вопросы лояльности, рекомендаций и пропаганды. Полезность на троечку, в основном там общие вещи, но почитать забавно. Прошу.

Я лояльный покупатель множества компаний. Я люблю их и, надеюсь, они отвечают мне взаимностью – иногда.  Но это означает, что когда я ими разочарован, я разочарован по-настоящему.

К примеру, я очень доволен своей «Акурой» (североамериканское отделение концерна Honda, специализирующееся на выпуске спортивных и представительских автомобилей) уже много времени. Великолепная машина. Мне нравятся все эти «штучки» – распознавание голоса, поддержка bluetooth, навигация, радио, и тому подобное. И я получил все это. И я всегда был доволен их службой техподдержки, а сервис у дилера настолько превосходен, что я на самом деле всегда платил им премию.

Но мои ожидания также высоки, мои стандарты заоблачны и в ответ я жду от них очень многого. Плюс, не смотря на мое восхищение своей машиной, у меня бывали с ней некоторые проблемы, в результате чего я довольно часто обращался в сервис. И цены там очень высокие. И иногда, я получал крайне плохую тех. оддержку, что наряду с недостатком заботы сотрудников их сервиса несколько подпортило «доброе имя» «Акуры» в моих глазах.

Ну ладно, не буду долго об этом говорить. Я не пропагандирую «Акура», но буду покупать у них еще. И я отвечу на «главный вопрос» Фреда Ричхелда: «рекомендуете ли вы эту компанию кому-либо, кого знаете?» звучным ДА!

Но только, если меня об этом кто-то спросит. Я не готов делать это пока меня не спросят. И в этом заключается разница между лояльностью и настоящей пропагандой.

Ценность денег.

Но вы можете сказать: «Хорошо, однажды и я заполучу доход от твоей лояльности». На что отвечу: Что вы на самом деле понимаете под «доходом от лояльности» и в краткосрочной и в долгосрочной перспективе?

Сейчас уже не те потребители, с какими вы работали еще пять лет назад.

«Сегодняшние исследования показывают, что современный «занятой» покупатель больше полагается на информацию от ему подобных больше, чем от традиционных медиа-ресурсов или продавцов. Это означает, что для его привлечения вы должны найти способ «запуска» положительных слухов о вас через ваших покупателей и сторонников», говорит эксперт в области лояльности Джил Гриффин (Jill Griffin) в последнем интервью для The Wise Marketer.

Ваше будущее зависит от вашей способности заполучать «приверженцев» вашей компании, поскольку ваши покупатели слушают таких же, как они. Вы знаете, что это правда, потому что вы сами точно такие же.

Если вы читали мою статью для «ПК и видео игры» (PC and video games), вы знаете, что я думаю про эту отрасль, которая является прародительницей необходимых нам бизнес-моделей. В отчете по исследованию клиентов 2006 года IDG Consulting обнаружила, что только 17% «геймеров» считают полезными сайты производителей игр. 70% из них сообщили, что они полагаются на форумы пользователей, сайты Фан-клубов и независимые новостные веб-сайты, как на источники информации и знаний для формулирования своих покупательских решений и мнений.

Пропагандисты – те, кто проактивно и добровольно агитирует за ваши товары и услуги – это вид покупателей, не только желанных, но и необходимых вам.

С другой стороны, лояльные покупатели не просто доходны. The Mismanagement of Customer Loyalty – исследование Гарвардской школы бизнеса (HBS), говорит, что лояльные покупатели необязательно выгодны. Их прибыльность находится где-то между «средней» и «слабой».

Почему? Их ожидания выше. Они знают, как функционирует система. И они не чувствуют за собой обязанности пропагандировать компанию, которой они преданны. Преданности, продолжительных повторных покупок и снисхождения к случайным оплошностям своей компании – вполне достаточно в их глазах.

Лоялти, шмоялти…

Неужели Вы не понимаете? Лично я не чувствую никакой ответственности по отношению к любому юридическому лицу, с которым регулярно работаю. Кто обяжет меня сказать о них что-нибудь хорошее? Я обладаю властью. Я могу пойти куда-нибудь еще и с легкостью получить любой продукт и услугу, и я часто делаю это.

И я довольно типичен. Исследование Maritz Loyalty Marketing, проведенное в 2004 году, показало, что чем медленнее поощрение, тем быстрее лояльные покупатели склоняются к измене. При этом мы говорим не только об удовлетворенных покупателях. Было исследовано 1047 респондентов с высоким доходом (годовой доход в среднем выше $120 тыс.), которые накапливают очки в программах лояльности быстрее остальных покупателей. Однако 59% из них сообщили, что собираются «изменить» своей компании, если найдут программу получше.

Это обесценивает все усилия, вложенные в высокоценных лояльных покупателей, не так ли? Это не долгосрочный рост доходности за счет лояльных покупателей, которые планируют уйти, вместе со своими закупками и уровнем доходов.

Так и что же теперь работает? Как вам получить потребителей, которые проактивно и добровольно споют вам осанну?

Я не могу дать вам рецепт, поскольку мало того, что это было бы неадекватно, учитывая то, что мы рассуждаем о чем-то из разряда эмоций, но еще и потому, что рецептов нет. Насколько мне известно, эмоционального измерителя не существует, но все же я работаю над этим.

Однако у J.D. Power and Associates есть что-то похожее, вот что я слышал об их Исследовании служебных решений 2006 года: В результате наш опыт показал, что вероятность создания «пропагандистов» утраивается, как только компания превращает своих довольных покупателей в восхищенных.

О да, восхищенные покупатели – старая история – это лучший источник проактивных «пропагандистов». Делайте покупателям что-нибудь хорошее последовательно и постоянно. Удерживайте взаимоотношения на пути, где покупатель решит, что он получил не просто великолепный, а по-настоящему «клевый» продукт или услугу, и доверит вам персональный контроль над его или ее собственными впечатлениями. Вот как вы сможете получить «пропагандистов».

Посмотрите на Threadless. Это компания, шьющая футболки, идущая уникальной успешной и последнее время доходной (как я слышал) дорогой. Компания имеет сообщество потребителей, объединяющее 300 тыс. приверженцев футболок. Люди с воображением предлагают им свой дизайн футболок он-лайн. Остальные голосуют за то, что им больше понравилось. Threadless выбирает победителей, делает ограниченную партию в 1000 футболок, которые вступают в общее состязание. Дизайнеры участвуют в прибыли. Покупатели приходят из сообщества. Сообщества, в котором вначале было 0 человек, которое сегодня объединяет 300 тыс. и растет последние 18 месяцев.

Кто-нибудь из вас видел рекламу Threadless? А компания превосходная и она имеет «пропагандистов». И сарафанное радио это лучшее, что когда-либо придумывали для бизнеса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда, удовлетворенность.

Настоятельно рекомендую прочесть и поразмыслить всем лицам, чья работа связана с клиентами или сотрудниками банков. Оригинал статьи (английский) You Can Love Your Bank. Итак…

Британский банк Фест директ (First Direct), созданный в 1989 году, когда клиенты были недовольны банковскими услугами, кардинально изменил эту ситуацию, дав им возможность полностью перейти на обслуживание по телефону. В данном выпуске «Взгляда Изнутри», Боб Томпсон (Bob Thompson) беседует с Маркусом Голби (Marcus Golby), об их сервисных предложениях для покупателей и проблемах, вызванных сменой технологии.
Боб (Bob Thompson) Мы собираемся обсудить работу Фест Директ и особенно поговорить о том, как вы формируете великолепные впечатления у своих клиентов. Для начала расскажите нам, пожалуйста, о Вашем образовании и текущих обязанностях.

Маркус (Marcus Golby) Без проблем. По первому образованию я дипломированный аудитор, работал в корпоративных финансах, сопровождая выкуп и продажу компаний. Меня пригласили в HSBC в команду по изменениям и стратегическому развитию в 2000 году.

Моей первой работой, связанной с управлением взаимоотношениями, была реструктуризация филиальной сети управления отношениями HSBC на всей территории Великобритании, которой я занимался около года. Затем меня перевели в Фест Директ, где я изначально занимался внутрикорпоративными изменениями. Вплоть до последних лет, когда я стал отвечать за операционную зону и курировать области работы с клиентами в Фест Директ, за исключением кредитного отдела. Включая контактный центр. А также группу по продаже ссуд и закладных. А также команду Интернет-поддержки и прочие службы, которые имеют дело с обработкой запросов клиента или работают с продуктами, которые находятся во владении клиентов или приобретаются ими.

Боб Звучит увлекательно. Пока мы не приступили к Фест Директ, будут рад, если вы поделитесь уроками, которые вынесли в ходе работы по изменениям в HSBC.

Маркус Думаю, что самая важная вещь, которую я уяснил, это то, как вам нужно обслуживать клиентов на самом деле и то, как они сами этого хотят. Это только часть процесса формирования ожиданий клиента. Нет ничего хуже, чем создать у клиента серьезные ожидания и не оправдать их.

Боб Хорошо сказано. Итак, приступим к Фест Директ. Можете ли Вы вернуться к истокам и рассказать нам, как появился Фест Директ? Какие сложности были при выходе на рынок?

Маркус Фест Директ основан 1989 г. В то время получала все большее признание мысль, что покупатели становятся недовольными, если они не могут обслуживаться в банке когда и как они хотят. Стоило признать этот факт и задаться вопросом: Ну и что делать банку? Итак, Фест Директ был создан с учетом требований клиентов, которые с удовольствием переходили на телефонное обслуживание, доступное 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Но мы не остались полностью «телефонным» банком. Фест директ развивается и, будьте уверены, остается приверженным первоначальной идее предоставления клиентам великолепного обслуживания когда и как они хотят и свыше 80% наших контактов с клиентами сейчас проходит через Интернет, а не через телефон.

Прямые каналы

Боб Это соответствует двум вещам, названным Вами. Первое, о создании прямых каналов по телефону или через Интернет, то, чего не делают некоторые Ваши конкуренты. И второе – о качестве обслуживания. Правильно я понимаю?

Маркус Совершенно верно. Когда мы начинали, мы были единственным 24-часовым телефонным банком. Это к вопросу понимания потребностей клиента, того, какого обращения они ждут, и попытки дать им это. Обращаться с людьми по-людски.

Боб Хорошо, это интересное добавление, обращаться с людьми по-людски. Можете конкретизировать? Что такого сложного в обращении с людьми по-людски? Почему Ваши конкуренты не делают этого?

Маркус Хороший вопрос. Я думаю, что когда мы начинали, мы создали стандарт обслуживания и до сих пор используем его как основной критерий успеха. Все больше и больше людей осознают, что клиенты, это не «винтики». Клиенты – это люди. Они хотят обслуживания с уважением. Они хотят человеческих отношений с людьми, с которыми сотрудничают.

Боб Хорошо, итак, в соответствии с информацией с Вашего вебсайта, Фест Директ стремится быть «самым рекомендуемым банком» в Великобритании уже на протяжении последних 13 лет. Это совершенно замечательное достижение. Существует множество исследований, проводимых последний год-два, говорящих о могуществе рекомендаций и том, насколько они важны. Почему же Фест Директ обратил на них внимание не год, два или три, а целых 13 лет назад?

Маркус Думаю, что ключевая причина в том, что клиенты находятся в центре всего, что делает наша компания. Это заложено в нашей культуре. Например, мы нанимаем людей, которые соответствуют этой культуре. Мы берем на работу людей с клиентоориентированным складом ума. Конечно, мы банк, но мы не набираем людей с банковскими навыками. Мы берем людей с подходящим мышлением, которые готовы создавать великолепный клиентский сервис, хотят работать в классной команде и предоставлять замечательное обслуживание.

Боб И это не так просто скопировать, не так ли?

Маркус Мне кажется, я понимаю, о чем Вы: Мы нанимаем этих людей. Но затем перед нами встают вопросы: Как мы их обучаем? Сильная ли у нас культура? Обладает ли бизнес четкими ценностями, которые люди осознают и работают в соответствии с ними, предоставляя превосходный сервис?

Боб Именно. Есть ли другие бизнес услуги, не банковские, которые могут брать с Вас пример?

Фантастический сервис

Маркус Не думаю, что существует одна единственная компания, на которую мы ориентируемся, напротив, мы постоянно стараемся узнать что делают другие люди. И не только в своей отрасли, а обязательно и в других отраслях по всему миру – стараемся понять, как они добиваются того, чтобы их клиенты говорили: «Уау, вот это фантастическое обслуживание!»

Вот, например, на этой неделе какое-то время я занимался тем, чтобы понять, что мы делаем для улучшения нашего сервисного предложения, и наблюдал в Интернете за компаниями, о сервисе которых есть восторженные отзывы. Риц Карлтон (Ritz Carlton) компания, о которой так отзываются постоянно. Они предоставляют великолепный сервис. И Вы можете увидеть другие компании, которые демонстрируют восхитительные «Уау» факты своей деятельности. Мы хотим, чтобы нам говорили: «Отлично, как нам сделать также? Как нам «впустить» это в свою культуру?»

Не думаю, что есть одна идеальная компания, мы постоянно задаемся вопросом «Кто предоставляет великолепное обслуживание? О ком дают замечательные отзывы? И что такого они делают, что мы могли бы с успехом применить у себя?»

Боб Этот подход к бизнесу, который вы используете, как вы называете его в Фест Директ? Используете ли вы термин CRM, или CEM (customer experience management). Или как-то по другому. Вы как-нибудь обозначаете это?

Маркус Это хороший вопрос. Мы используем термин CRM, но имеем в виду большее, нежели «хранилище данных и знаний» о наших клиентах, то, что позволяет нашим сотрудникам «переднего края» иметь верную информацию, чтобы правильно взаимодействовать с нашим клиентом. Мы говорим о клиентском сервисе и о предоставлении нашим клиентам изумительного обслуживания.

Боб То есть на терминах вы не зацикливаетесь?

Маркус Нет. Клиентский сервис это суть бизнеса, а не его обертка. И это то, что мы делаем. Это то, в чем мы постоянно стремимся быть лучшими. Это не про названия. Это про то, как мы работаем.

Боб Проводите ли вы исследования текущей ситуации для обоснования инвестиций в качество обслуживания? Вы инвестируете в тренинги, или может быть в системы, или что-то еще, чтобы сохранить лидирующую позицию в предоставлении восхитительного сервиса. Вы тратите деньги или инвестируете другие ресурсы. Как вы обосновываете это внутри компании? Готовите фин. анализ или это настолько очевидно, что вы просто берете и делаете это?

Маркус В самом деле, отличный вопрос. Если говорить в терминах стандартов повседневного обслуживания это практически «гигиена» (повседневная необходимость), то есть мы делаем это постольку, поскольку этого ожидают от бизнеса. Ожидают наши клиенты. Мы следим за новыми способами и технологиями, в стремлении предоставлять нашим клиентам качественное обслуживание, но также, конечно, мы исследуем хозяйственную деятельности компании чтобы обосновывать затраты на это.

Несомненно, великолепный сервис не самоцель. Как любой бизнес, вы ищете способы получить прибыль от того, что вы делаете, и вам это удается путем предоставления клиентам прекрасного обслуживания. Также, несомненно, если мы планируем что-либо изменить, конечно, мы обращаем внимание на текущие показатели и перспективы возврата вложенных средств.

Боб Хочу обсудить то, как Вы нанимаете работников. Ранее Вы говорили, что весьма щепетильно относитесь к найму «правильных» людей. И раз уж Вы «берете их на борт» и требуете от них предоставления прекрасного обслуживания, какими техниками, или программами мотивации, или чем-то еще вы заставляете сотрудников делать правильные вещи и сохранять покупателей довольными?

Поощрения

Маркус Частично система вознаграждения «завязана» на базовую зарплату. Кроме этого, если говорить о персонале, задействованном в продажах, поощрения связаны с осуществленным объемом продаж, с доходом, который удалось получить. Также мы планируем ежегодное премирование, основанное на том, какое количество работы сделано каждым индивидуально, и учитывающее способ, которым она была сделана. Ну, например, мы учитываем то, как наши сотрудники «переднего края» общаются с посетителями. Мы прослушиваем разговоры и оцениваем их.

Частично эта оценка основана на том, как вы обращаетесь с покупателем. Если при обращении голос клиента звучит не очень весело, а после разговора с сотрудником настроение улучшается, значит это хорошая работа. Вы добавили ценности. Вы создали у клиента хорошее впечатление. Это смесь «формальных» и «неформальных» показателей, иллюстрирующих ваше сотрудничество с клиентом. Полагаю, что есть и третий элемент: Сохраняете ли вы ценность? Как вы взаимодействуете с коллегами по работе? Поскольку это важно для командной работы. Если мы сплочены вокруг того, что делаем, значит мы, как команда, можем гораздо больше.

Боб А как на счет способов непосредственной обратной связи с клиентом, таких как интервью и исследования? Вы используете их результаты в своей системе поощрений?

Маркус Только в тех областях, где мы можем добиться лучшего понимания, за счет «живых» отзывов покупателей. А так мы следим за удовлетворенностью клиентов. Мы измеряем ее ежемесячно. Что же касается персональных отзывов, таких как благодарственные письма или им подобное, конечно, мы передаем их адресатам персонально и поощряем это.

В некоторых областях мы еженедельно поощряем лучших исполнителей. Частично это должно основываться на показателях. Частично – на поступках человека. Возвращаясь назад, все это необходимо нам для формирования у сотрудников более детализированного понимания вещей, заставляющих наших клиентов считать нас особенными. А также для осознания тех областей, где мы недостаточно восхитительны и нам требуется развитие. Сейчас мы ищем способ подробнее исследовать наши персональные отношения с клиентами и их последствия.

Боб Для меня это звучит так, как будто вы постоянно бросаете себе вызов, чтобы сохранить для компании лидирующую позицию. Как вы думаете, что будет самым большим вызовом для Фест Директ в наступившем году, поскольку, очевидно, что у вас не осталось больше секретов?

Маркус Думаю, что самым большим вызовом будет то, что все меньше и меньше клиентов используют телефон для контакта с нами и все больше и больше их переходит на Интернет. Вопрос в том, как же достигнуть того же уровня персонального контакта в Интернет, какой существует сейчас при общении по телефону. Мы постоянно стремимся достичь этого «Уау» фактора (которому требуется название получше) при общении с клиентами в Интернет-пространстве.

Следующая задача в том, чтобы постоянно смотреть на весь наш процесс и понимать, где мы создаем ценность клиентам. Фокусируемся ли мы на вещах, которые по-настоящему важны для покупателей или мы сосредоточены на чем-то, важном только нам? И если мы сосредотачиваемся на чем-то, важном нам, как это принесет пользу нашим клиентам? Например: как нам работать быстрее? Как сделать общение с нами более простым, а наши предложения – максимально полезными?

Боб Последний вопрос, Маркус. Если бы вы разговаривали с другим руководителем, который собирается начать этот клиентоориентированный путь, совершаемый Фест Директ уже многие годы, какой единственный совет вы бы ему дали?

Маркус Нанимай людей, сфокусированных на клиенте. Не будет таких людей, не будет клиентоориентированного бизнеса, не получится создать его.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, лояльность, обслуживание, удовлетворенность.

Царь горы в очередной раз – JetBlue (про которых я вообще-то узнал вчера:) ).

Документ называется Билль о правах покупателя (customers bill of rights) и почитать его в оригинале (на английском) можно, пройдя по ссылке внизу. Видео с обращением их CEO Девида Нилмана (David Neeleman) есть на сайте компании.

В переводе документ не нуждается, там всего страничка текста, почитайте, не поленитесь. Общий смысл – пассажирам гарантируется денежная компенсация (в виде ваучеров на услуги компании) в случае задержки прибития/отправления полета либо его отмены (до $100 либо оплаты перелета “туда-обратно”) .

Если пассажир, купивший билет, не попал на борт из-за переполнения, ему возмещается $1000.

Вспоминается слоган известной передачи : “А Вам слабо?!”

Скачать документ: Customers Bill of Rights JetBlue

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, клиенты, лояльность, сервис, удовлетворенность.