Пользуясь затишьем между “боями” хочу предложить Вашему вниманию интересный материал от HBR и Bnet. Интересен он, прежде всего, тем, что посвящен довольно популярной и весьма неоднозначной теме – сегментации.

С моей точки зрения, неоднозначность данного вопроса заключается в его кажущейся легкости. Слишком часто компании подразумевают под сегментацией разбиение базы своих клиентов “по отраслям”, “размеру бизнеса”, “объему выручки” и так далее. Да, действительно, провести такую “сегментацию” проблем не составляет. Но вот и толку от нее немного. Такой подход напоминает мне старый анекдот, когда искали пропажу не там, где потеряли, а там, где светлее.

Тем, кому такой разбивки достаточно для эффективной “кастомизации” своего предложения – крупно повезло. Остальным стоит задуматься над тем, насколько разнятся потребности клиентов внутри выделенного Вами сегмента, или что делать с сегментацией, если один и тот же продукт популярен среди потребителей, относящихся к разным отраслям, размерам бизнеса и регионам?

Давайте посмотрим, какой подход предлагают Даниэль Янкелович (Daniel Yankelovich) и Девид Меер (David Meer) – авторы статьи для Гарвард Бизнес Ревю Rediscovering Market Segmentation. Как всегда, вольный перевод с комментариями – ниже.

Для начала немного статистики: среди недавно опрошенных компаний 59% подтвердили проведение сегментации своего основного рынка в течении предыдущих двух лет, однако лишь 14% из них получили от этого реальную пользу (или осознали ее ). В чем проблема?

В том, что сегодня сегментация часто основана на “типах” клиентов и предназначена в первую очередь для того, чтобы компаниям было легче ориентироваться в многообразии потребителей и “вещать” им. Но она нисколько не помогает “продавцам” понять покупательские предпочтения клиентов и, следовательно, не дает им информации о том, какие новые предложения (продукты, услуги) получат на рынке успех.

Для улучшения ситуации авторы рекомендуют применять несколько иной подход. Во-первых, соотносить сегментацию со стратегией компании (Вы хотите сократить отток клиентов? Или повысить узнаваемость бренда?) А затем основывать сегментацию на анализе покупательского поведения, реального и ожидаемого. Ну и не забывать “освежать” свое представление о сегментах при изменении коньюнктуры рынка.

Идея на практике.

Определите, какие выгоды принесет Вам информация о различных сегментах клиентов. К примеру, компании на рынке фаст-фуда (благодаря пониманию потребностей различных групп клиентов) стали разрабатывать и предлагать специальные меню для тех, кто заботится о своем здоровье. А игроки сферы “личной гигиены” начали распространять “мыльные” бренды также и на дезодоранты.

Больше узнайте о своих самых прибыльных клиентах. Поймите, что делает Ваших лучших покупателей такими прибыльными, а затем выясните места их “обитания”.

Продавцы багажа выяснили, что большинство покупателей сумок для ручной клади (приносящих компании солидную маржу) часто совершают авиа-перелеты. Таким образом они выделили для себя многообещающий сегмент “международных путешественников”.

Анализируйте как текущий, так и потенциально возможный стиль “покупательского” поведения своих потребителей. Анализ “сегодняшнего” поведения потребителей поможет Вам предугадать “завтрашнее” при помощи метода “совместного анализа” или “анализа совмещения” (conjoint analysis). В ходе данного анализа Вы выясняете, как изменится спрос на тот или иной товар при изменении его самого (добавление или удаление каких-либо свойств и характеристик) или его стоимости.

Производители кормов для животных использовали такой подход при разработке упаковки для своей продукции. В ходе анализа они изучали чувствительность своих клиентов к цене и их стремление к удобству. Результатом стало добавление свойств, высоко ценимых покупателями, и удаление тех, которые слишком сильно сказывались на итоговой стоимости (например, повторно закрывающиеся упаковки или большие 10 кг упаковки с ручкой).

Будьте проще. Не идите на поводу у своего профессионального эго. Возможно, Вашего профессионализма хватит на самую виртуозную и сложную сегментацию, однако ее вряд ли оценят неспециалисты (например Ваше руководство, или клиенты). Результат понятен и в первом, и во втором случае .

Обновляйте свою сегментацию при изменении рынка. Да, “сегментация” по отраслям действительно более стабильна и не требует постоянной перепроверки. Но если авторы все же убедили нас в том, что ее недостаточно, нам придется регулярно заботиться о нашей новой “правильной” сегментации. Увы, она нестабильна настолько же, насколько непостоянны наши любимые клиенты. С каждым днем их ожидания, потребности, а, следовательно, и поведение меняются, иногда кардинально.

Яркий пример – веб-продажи. На заре развития Сети многие компании сегментировали клиентов по уровню пользовательских навыков (то бишь компьютерной грамотности). Опытным пользователям было нужно больше самостоятельности, новичкам – больше поддержки. Но по мере того, как средний уровень пользователей растет, компаниям требуется применять к их сегментации более актуальные критерии. Например, такие как потребность в безопасности данных и т.п.

Ну что ж, лично мне подход “от клиента” всегда нравился больше. Корпоративный эгоцентризм все дальше отходит в прошлое. На смену ему приходит концепция CRM 2.0 – экспертами по потребностям, поведению, лояльности покупателей становятся сами покупатели. И плыть против этого “течения” глупо, поскольку экономически невыгодно.

Всем хорошего дня!

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, клиенты, маркетинг, продажи.

Суть в том, что в дни пиковых нагрузок (например, Новый Год) Амазон будет сортировать своих клиентов на основании анализа прибыльности их заказа. Соответствующая аналитическая система ими разработана, апробирована и даже запатентована. Чем выше прибыльность – тем выше приоритетность заказа, т.е. соответствующий клиент будет обслужен раньше своих “менее доходных” коллег.

Из заметки нельзя сделать однозначного вывода о том, будет ли при анализе учтена предыдущая доходность клиента, или система будет делать расчет только на основании стоимости текущего заказа. Лично я думаю, что у Амазона вполне хватит предусмотрительности, чтобы пойти по первому варианту. Однако сказать этого наверняка пока нельзя.

Естественно, заметка сразу же вызвала шквал комментов. Мнения разделились: одни считают, что это вполне логичное проявление прагматики бизнеса, другие называют разработку абсолютно недопустимой и незаконной дискриминацией прав покупателя.

Конечно, если применять линейную логику, все просто: Вы нам больше денег, мы Вам – больше респекта (и, в частности, быстрее доставку). Однако на практике начнут всплывать вопросы. Что, если я обычно покупаю много, а конкретно сейчас мне нужна одна недорогая книжка? Каким будет реальный срок выполнения заказа, если я низкодоходный клиент в пиковый период (как его рассчитать)?

Ведь мне, как покупателю, важна в первую очередь прозрачность. Пусть я не самый лучший клиент, с этим я готов смириться – это объективная реальность. Однако я вправе требовать от поставщика прозрачных условий работы, чтобы иметь возможность вовремя обратиться к его конкуренту, для которого я буду более приемлемым клиентом. Другими словами, я хочу, чтобы Амазон сразу открыто сказал мне: уважаемый, ваш заказ нам не очень выгоден, он будет исполнен после Нового Года. В этом случае я имею запас времени, чтобы обратиться в другой магазин, и к Амазону у меня претензий не будет.

А что Вы думаете о данной системе?

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, лояльность, маркетинг.

Хочу познакомить Вас с очередной статьей уже любимого мною украинского автора Алексея Цысарь. Его творения, не смотря на то, что появились они в начале двухтысячных, до сих пор еще как актуальны для российского бизнеса. Предыдущая его статья, размещенная у меня, рассказывала о лояльности. Эта – поведает о том, что такое система обработки жалоб и зачем она нужна банку. Полезность – 4. Оригинал есть на сайте компании Marketing Lab Итак…

Ирина Тодейчук, Менеджер проектов

Исследования услуг банков и розничных компаний (Marketing Lab)

Алексей Цысарь, Руководитель отдела маркетинговых исследований Marketing Lab

Компания Компьютерные Системы, Украина, Киев

“Жалоба – это подарок”(название популярной книги по менеджменту)

“Дайте жалобную книгу!!..” Совсем недавно эта фраза вызывала у работника сферы услуг бурю эмоций – от негодования, возмущения, обиды до плохо скрываемого угодничества и лести в адрес произнесшего ее. Жалоба воспринималась только со знаком минус – она грозила выговором, лишением премии и другими неприятностями. Прилагалась масса усилий, чтобы утаить информацию о жалобах. Однако отсутствие записей в “Книге жалоб и предложений” не означало, что обслуживание было безукоризненным.

Современные маркетинговые исследования доказывают, что из получения жалоб можно извлечь немалую выгоду. Ведущие компании на Западе уделяют большое внимание созданию эффективной системы обработки жалоб (SRS) как одному из основоположных факторов успешного бизнеса. SRS стала неотъемлемой частью маркетинга организации и ее стратегического планирования. В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно его использовать. Это было вызвано обострением конкурентной борьбы за клиентов, обусловленной развитием финансового рынка.

В результате усиления конкуренции и увеличения требований клиентов к банковским услугам все большее число банков обращается к системе рассмотрения жалоб, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе. В данной статье показана роль и значение системы обработки жалоб для успешного развития сферы банковских услуг.

Как работает SRS?

Создание эффективной системы управления жалобами начинается с установления отдельных случаев неудовлетворительного обслуживания клиентов, неправильной оценки сотрудниками банка конфликтной ситуации, неспособности оправдать ожидания потребителей и, отсюда, поиска лежащих в основе этого причин. Достижение этой цели требует комплексного подхода к решению проблем, возникающих при работе с клиентами. Важно осознать, что SR (service recovery) – это не единичное действие, а постоянно развивающийся процесс, состоящий из двух этапов.

Первый – анализ предыдущих проблемных ситуаций и их решение. На этом этапе осуществляется сбор жалоб, последующая их классификация (по видам банковских услуг, типу клиента и т.п.), анализ причин их возникновения и поиск оптимального решения конфликтных ситуаций. Второй этап включает в себя обучение банковского персонала основам SR, создание технологий, облегчающих аккумуляцию и обработку возникающих жалоб, прогнозирование возможного возникновения проблем в будущем и пути их предотвращения.

Существует несколько способов сбора информации относительно различных проблем, с которыми могут сталкиваться клиенты: анкетирование, бесплатная горячая телефонная линия, сервисный центр, который особенно актуален сейчас, в эпоху Телефонного- и Интернет-банкинга, а также различные интервью, опросы, проводимые как непосредственно во время обслуживания клиента, так и в фокус-группах, по телефону и др. Одна из наиболее распространенных причин недовольства клиентов связана с качеством работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентурой, поэтому для любой организации сферы услуг, и в особенности для банка, очень важна обученность персонала, знание персоналом стандартов и процедур взаимодействия с клиентурой, с одной стороны, и мотивация, заинтересованность сотрудников, желание выслушать клиента, с другой.

Часто потребители предпочитают не высказывать свои пожелания и жалобы, так как сотрудники банка не содействуют им в этом. При этом, данные о жалобах неоценимы для структурирования программ возвращения утерянного потребителя. Поэтому большое значение имеет обучение работников банка основам SR. Цель тренинга – развить коммуникационные навыки, умение творчески мыслить и быстро принимать решения, которые необходимы при работе с неудовлетворенными клиентами. Особую роль в тренинге играет воспроизведение ситуаций из реальной жизни. Именно оно помогает определить случаи, когда ограниченные полномочия сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, мешает принятию правильного решения.

Схема 3: Этапы SR

Этап	Основные задачи и Цели
1. Первый этап	• Определение основных причин неудовлетворения клиента • Выработка решений возникавших проблемных ситуаций • Предупреждение повторения их (проблемных ситуаций) в дальнейшем
2. Второй этап	• Измерение эффективности SR • Улучшение и обновление системы • Оценка результативности деятельности банка, основанная на измерении эффективности SR

Специфика маркетинга в банковской сфере определяется тем, что банк реализует на рынке нематериальные услуги. По сути, банковский продукт – это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Перечень базовых услуг всех банков примерно одинаков, поэтому большое значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги, дифференцирующие данный банк, делающие его более привлекательным в глазах потенциальных и актуальных клиентов, в сравнении с конкурирующими банками. Ассортимент дополнительных услуг формируется по мере развития банка за счет введения модифицированных или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы SRS, которая на основе анализа причин недовольства клиентов (во взаимодействии с другими системами сбора информации о целевом рынке), должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Схема 4: Причины ухода клиента в другой банк

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг в основном осуществляется за счет ценовой политики, а также расширения перечня дополнительных услуг. Предоставление услуг гораздо более высокого качества, чем у конкурентов – один из основных способов выделиться из сонма себе подобных, а также получить преимущество, которое повлечет за собой увеличение прибыли и расширение клиентуры.

Целевая задача SRS как раз и состоит в том, чтобы сузить “разрыв в качестве” (quality gap) между полученным и ожидаемым потребителем обслуживанием. Улучшение качества обслуживания клиентов банка приводит к трем основным результатам:

1. увеличение лояльности существующих клиентов, снижение уровня потери клиентов (defection rate) – клиенты остаются с банком дольше
2. увеличение “доли кошелька” клиента в данном банке – клиент тратит больше
3. привлечение новых клиентов – благодаря устным рекомендациям, которые обеспечивают удовлетворенные клиенты

В конечном счете, эти результаты означают достижение главного результата – увеличения прибыли банка в долгосрочной песпективе.

SRS для украинских (и российских – прим. ред.) банков

В нашей стране обострение конкурентной борьбы за клиентов по мере развития финансового рынка создало на сегодня условия для эффективного функционирования систем SR для любого банка. Высокая интенсивность конкуренции на рынке банковских услуг определяется спецификой рынка. Причинами ее послужили следующие факторы:

1. Интернационализация экономических процессов, которая сопровождается проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками. Глобализация банковской конкуренции.
2. Появление и развитие практически во всех странах огромного количества небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам.
3. Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками.
4. Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники.
5. Развитие конкурентности внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами.

Таким образом, конкуренция на рынке банковских услуг отличается неразвитостью форм и высокой интенсивностью, что определяется спецификой рынка.

Информации о клиентах – у клиентов

Поскольку потребности клиентов меняются со временем, то очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирования, проводя семинары и используя другие формы контактов.

Установлено, что в банках, как и в любой сфере обслуживания, наиболее сильной является первая реакция на культуру обслуживания. Она во многом определяет дальнейшее поведение клиентов. Именно поэтому столь большое значение в разработке SRS имеют подготовка персонала и установление стандартов обслуживания. Безотказно действующая SRS значительно повышает репутацию банка. Исследования украинского рынка банковских услуг, в свою очередь, показали, что репутация банка является главным критерием, важным для всех сегментов рынка. Скажем, довольно емкий сегмент рынка банковских услуг – малые фирмы, численностью до 50-ти человек, так определяют свои критерии выбора банка:

• Прочная репутация банка – 81%,
• Широкий спектр услуг и их гибкость – 31%,
• Быстрота проведения банковских операций – 30%,
• Качество операционных услуг – 25%,
• Стоимость банковских услуг – 20%.

По сути, SRS определяет конкурентные преимущества банка, помогая ему, таким образом, достичь основных целей – обойти конкурентов и занять прочную позицию на рынке. Активное использование хорошо спланированной системы SR создает банку позитивный имидж; содействует достижению высокого качества оказываемых услуг, расширению спектра услуг, развитию филиальной сети, улучшению квалификации работников, и, как следствие, – влечет за собой увеличение объемов прибыли. Работа с клиентами требует от банковских специалистов не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знание основ экономической психологии, права, деловой этики, умения вести переговоры.

Зарубежные исследования свидетельствуют, что не всегда менеджеры правильно оценивают, что же важно для потребителя. Система SR – один из эффективных и наименее затратных путей привести культуру сервиса в банке в соответствие с ожиданиями клиентов или даже превысить их.

Эффективное общение с клиентом имеет гораздо большее значение для привлечения клиентов, чем реклама на телевидении и адресная рассылка информационно-рекламных материалов. Личные продажи – устное предоставление услуги в ходе беседы с потенциальным покупателем, предполагающее индивидуальное общение работника банка с клиентами, широко распространены в банковском деле. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами в банке. Абстрактность банковских услуг , сложность их восприятия предъявляют особые требования к банковский служащим. Они должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать клиентов. Хорошо спланированная система SR, которая включает обучение банковского персонала и создание соответствующей атмосферы в местах продаж, необходима для обеспечения эффективного общения с клиентами.

Обострение конкуренции приводит к тому, что все большее значение в банковской деятельности имеет разработка успешно функционирующей SRS, позволяющей тщательно изучить те сегменты рынка финансовых услуг, которые в настоящее время приносят прибыль. Сегодня эффективная система рассмотрения жалоб является одним из важнейших факторов успеха в банковском деле.

Банковским услугам, как и услугам всех других сфер, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга, включая саму SRS:

• неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
• несохраняемость услуг;
• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их предоставляющих.

Последние объясняются тем, что ввиду специфики банковских услуг банки используют в основном прямой сбыт, при котором банк-продавец и покупатель банковских услуг вступает в непосредственный контакт друг с другом. Это предъявляет особые требования к обучению кадров. Работники банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей.

Система SR неоценима для совершенствования банковской деятельности. В частности, она помогает определить:

• направления улучшения банковского обслуживания
• конкурентные преимущества банка (на основе анализа состояния конкуренции на рынке финансовых услуг)
• возможные потребности в новых видах банковских услуг
• аспекты существующего сервиса, наиболее приятные для клиентов и те, которые их не удовлетворяют
• типы покупателей (сейчас и в перспективе), пользующихся различными услугами.
• выгоды, ожидаемые потребителями от банка.

Используя SRS, ведущие банки внимательно следят за процессом предоставления услуг – как своим собственным, так и своих конкурентов. Ключевой фактор успеха следует искать в способности банка развить культуру качества и эффективно оперировать системой SR, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

В Украине развитие маркетинга в сфере банковских услуг происходит в очень сложных условиях. При отсутствии опыта методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды каждая организация самостоятельно методом проб и ошибок осваивает такую непростую область деятельности, как маркетинг.

Надо отметить, что в нашей стране конкурентная среда в сфере банковских услуг очень насыщена. Создание двухуровневой банковской системы привело к образованию множества коммерческих банков. Кроме того, в последние годы быстро развиваются различные небанковские учреждения: финансовые, инвестиционные, страховые компании, пенсионные фонды. Несмотря на существенные ограничения, на украинский финансовый рынок выходят иностранные банки.

Можно с уверенностью говорить об образовании рынка покупателей-частных лиц в сфере банковских услуг и о начинающейся борьбе за клиентов. Успех в этой борьбе будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и создать новые потребности в банковских услугах. Необходимый помощник в этом деле – эффективная система рассмотрения жалоб.

Жалобы потребителей – это прекрасная возможность для банка повысить качество услуги, а если налажена быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации может быть источником непревзойденного конкурентного преимущества. Эффективное использование системы обработки жалоб заставляет усомниться в неопровержимости суждения “Отсутствие новостей – лучшая новость”, поскольку, как это ни парадоксально, жалоба клиента может стать действительным “подарком” для банка.

Список использованной литературы

1. “Business Excellence: What Is To Be Done”. The 6th World Congress for TQM. CD-ROM, 2000.
2. “Measuring Customer Loyalty.” Customer Satisfaction Measurement: 19-21.
3. Mason, Barry J. “The Art of Service Recovery”.
4. “The Wisdom of Complaints: Service Recovery Begins With Customer”.
5. Tax, Stephen S., and Stephen W. Brown. “Recovering and Learning from Service Failure”.
6. Zeithaml, Valarie A., and Mary Jo Bitner. Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. New York: McGraw-Hill, 2000.
7. Zemke, Ron, and Chip Bell. Knock Your Socks Off Service Recovery, 2000.
8. Майдебура, Елена В. Маркетинг Услуг. Киев: ВИРА-Р, 2001.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг, претензии, чужие статьи.

Довольно часто мне (да я думаю и Вам) приходится сталкиваться с тем, что у многих руководителей в голове слишком уж упрощенное представление о сервисном процессе. Все потому, что сервис они привыкли относить к так называемым “мягким” категориям.

Принято считать, что первым делом “самолеты”: закупка, сбыт, финансы – т.е. “жесткие”, понятные для бизнеса вещи. Оспаривать их важность никому даже в голову не приходит. Подход к ним соответственный – все четко прописано, структурировано, пропланировано на годы в перед и контролируется постоянно. Не дай бог, случится малейшее отклонение в плане продаж! “Летят” головы и премии тают как дым…

Зато когда речь заходит о сервисе… Да какой к черту сервис, у меня тут с поставщиками проблемы, склад переполнен, конкуренты напирают и вообще!

Несостыковочка, правда? Как бизнес, столь серьезно относящийся к таким ресурсам как деньги, товары, средства производства, может столь халатно обращаться с ресурсом основным – клиентами? Но если разобраться, то одна из причин крайне проста.

Какие ассоциации возникают в голове обычного руководителя при слове “сервис”? Теплая улыбка, “спасибо за покупку” и “приходите еще”… Сколько они могут “весить” в сравнении с бюджетом и товарными запасами? Представить не сложно. Стоит ли объяснять такому человеку, что сервис важен? Бесполезно. Поверьте, я пробовал не раз. Сначала ему нужно объяснить что такое сервис на самом деле.

Ах, как прав Карл Сьюэлл, говоря что сервис это не “улыбки”, а “системы”. Но таких как он один на десяток если не сотню тысяч. Остальным эту прописную истину нужно объяснять и… доказывать. Вот, коллеги, в чем наша основная задача. Иначе сервис (а вместе с ним и клиенты) вечно будут прозябать на вторых ролях, подтачивая наш бизнес изнутри.

Хорошо, а как это сделать? Давайте поговорим об инструментах. Мне кажется, продуктивнее эту часть построить в форме диалога. Поэтому я начну, а кто может – подхватывайте. Если повезет, мы набросаем небольшой “саквояжик” первой помощи для клиентщика. Я бы от такого не отказался, надеюсь, Вы тоже.

Пару месяцев назад, в ходе подготовки обучающей программы Магия Сервиса мне пришлось задуматься над расширенной версией сервисного бизнес-процесса в лизинге. Простенькая блок-схемка была у меня еще со времен внедрения CRM-системы. Тогда я набросал ее “на коленке”, чтобы запрограммировать бизнес-процесс. Однако она явно нуждалась в развертывании.

В итоге у меня получилась почти полноценная структурная схема лизинговой сделки. Почти, потому что в ней опущено несколько процессов “третьего порядка”, связанных с сохранением и обработкой информации.

Полученная схема так мне понравилась, что я сразу же включил ее в презентации для двух своих ближайших выступлений. В обоих случаях аудитория на 80% и более состояла из руководителей компаний. И Вы знаете, меня вдохновила их реакция на такой подход к сервису. Люди начинали слушать, задавать правильные вопросы, интересоваться подробностями.

И я подумал, что раз она так действенна, ею необходимо поделиться с коллегами. Кому-то это сэкономит время. Кто-то внесет свои коррективы и изменения. В итоге это будет полезно всем нам. Давайте устроим что-то вроде своего небольшого open source.

Я выкладываю свою схему и обязуюсь прислать редактируемый вариант в MS Visio любому заинтересованному лицу, сообщившему мне свои координаты (имя, мейл, телефон). Вы используете ее по своему усмотрению с одним условием. Если кому-то удается видоизменить или улучшить данную схему, Вы присылаете ее мне, а я размещаю здесь. Никакого контроля, естественно, только добрая воля.

А под конец хочу поделиться своими наблюдениями о существующем сегодня в лизинге представлении сервисного процесса и его “опасных зонах”.

Исходя из того, что по сути своей деятельности мне и моим сотрудникам приходится ежедневно плотно контактировать с лизинговыми менеджерами многих компаний, я взял на себя смелость обобщить представление этих людей о сервисном бизнес-процессе.

Верность моей гипотезы отчасти подтвердили на недавней лизинговой конференции, организованной журналом Лизинг Ревю. Когда я показал ее присутствующим там руководителям лизинговых компаний (30-40 человек), все они согласились с тем, что в общих чертах это представление соответствует действительности. Выглядит оно так.

Однако, когда я проработал этот вопрос более глубоко, у меня получилась другая “картинка”

При этом речь не идет о том, что кто-то кого-то умнее. Речь о том, что если мы хотим что-то улучшить, то мы должны это “что-то” посмотреть под увеличительным стеклом, “разобрать на винтики”. Нам важно вникнуть в детали, понять взаимозависимость элементов и только после этого проводить изменения.

Упрощение в данном случае работает против нас. Скрывает от наших глаз важные детали и создает обманчивое ощущение простоты вопроса. То, которое и мешает нам эффективно общаться с руководителями. А вот когда мы наглядно показываем им всю серьезность сервиса, то разговор переходит в другое, более конструктивное русло.

Поэтому я предлагаю структурную схему работы с клиентом как инструмент №1 в нелегком деле популяризации клиентоориентированности в собственной компании. Вы легко сможете адаптировать ее (или составить свою собственную) для любой отрасли услуг. Например, рекомендации по составлению своей я почерпнул в замечательной по полноте и подробности книге (вернее ее можно назвать учебником) “Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия” Кристофера Лавлока, которую рекомендую и Вам.

Итак, коллеги и единомышленники, подключайтесь, обсуждайте, спрашивайте и предлагайте!

Координаты для получения схемы в visio:

Исламов Роман, islamovr@gmail.com, +7-911-927-92-49. Прошу указать как Вас зовут, где и кем Вы работаете, как планируете использовать схему. И не забудьте координаты для связи – телефон и mail.

Удачи!

(в благодарность за использование их логотипа, делаю с него ссылку на ресурс opensource.org)

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, opensource, лизинг, маркетинг, сервис.

По собственному опыту знаю, что, например, в лизинге этот “вид” потребителей постоянно “выпадает” из прицела маркетеров и сейлзов. И мне кажется, что лизинг в этом плане не исключение.

И это не смотря на все старания консультантов, постоянно твердящих о более высоких расходах на привлечение, нежели на удержание клиентов (до 10 раз). Или исследования, показывающие рост бизнеса до 90% за счет сохранения всего лишь 5% клиентов (Bain&Co).

Поразительно, правда? Однако вполне объяснимо. Я считаю, что путь в сторону сохранения клиентов может начаться только из головы руководителя. Пока мы стратегически не решим прилагать усилия к осознанному развитию отношений с теми, кто сегодня “делает” нашу выручку и бизнес, до тех пор маркетеров будут науськивать на “освоение и охват новых сегментов” (как будто старые уже охвачены ), а сейлзы будут мотивироваться от “новых продаж” и “объема привлеченного бизнеса” (как будто продажи существующим клиентам “сделаются” сами собой и принесут меньше прибыли).

Ах, как велик соблазн решить, что продав однажды, мы “привязываем” к себе покупателя навсегда. Как приятно считать его нашим и закрывать глаза на явные огрехи в ходе его обслуживания. Мы как страусы склонны прятать голову в песок заблуждений, взамен того, чтобы честно посмотреть в глаза клиенту и спросить у него, что мы можем сделать лучше в следующий раз.

Собственно, об этом и статья. Попробую новый формат – не привожу полный перевод, а тезисно опишу основные, на мой взгляд, мысли. Если кому-то захочется подробностей, прошу к оригиналу Leveraging Your Relationship with Existing Customers. Полезность – 5. Есть несколько вещей, на которые бизнесмены привыкли не обращать внимания, и зря.

Что важно знать

Начинается этот раздел с великолепного по простоте и верности совета: узнайте, почему к Вам обращаются те покупатели, которые у Вас есть. Тогда Вы сможете сохранить (и развить) эту популярность у клиентов и продавать им вновь и вновь.

Добавить нечего. Разве что есть вопрос: Вы так делаете, в своей компании?

Клиенты могут предоставить Вам лишь один шанс доказать им, что они сделали правильный выбор, обратившись к Вам.

Честно сказать, иногда начинаю сомневаться в этом, слишком уж беззаботно обращаются многие компании со своими клиентами. Такое ощущение, что они берут за правило поговорку “на наш век хватит, а там хоть трава не расти”. Однако, когда я вспоминаю, в сколько компаний решил не обращаться (и не обращаюсь) после первого крайне неудачного опыта, все сразу встает на свои места.

Если Вы не единственный и неповторимый монополист, для Вас это тоже имеет смысл. И если Вы не относитесь к своим клиентам бережно с самого начала общения – единственное, что может спасти Ваш бизнес – нерадивость столь же недальновидных конкурентов. Однако рассчитывать на их помощь, это уже не недальновидность, а фатальная ошибка…

Что делать

Характеристики Вашего товара или услуги – не главная причина обращения покупателя. Люди покупают удовлетворение своих потребностей и решение своих проблем.

Для укрепления позиций и формирования лояльной клиентуры в долгосрочной перспективе, автор предлагает убедиться, что ценность Вашего предложения заключается в уникальной комбинации необходимых клиенту выгод, отличной от предложения Ваших конкурентов.

Недавно на банкир.ру одна девушка – банковский маркетер, высказала мнение, что банк может вполне успешно продвигаться, копируя удачные решения более известных и богатых конкурентов. Дескать, они потратились на исследование и креатив, а мы пользуемся нахаляву.

Почему мне кажется, что также рассуждают конкуренты Google, Amazon, First Direct и Tesco? Уважаемые бенчмаркеры, скажите, а зачем мне обращаться к Вам, если уже есть ОНИ? Из жалости? А не пошли бы вы…

Вот, начинается самое интересное: ключ, к созданию ценности для клиента, заключается в концентрации на том, как выгоды Вашего продукта удовлетворяют долгосрочные персональные потребности Ваших клиентов? Действительно, КАК?

Обычно эти потребности делятся на следующие группы:

• чувство сопричастности

Людям нравится быть частью чего-то клевого, тусоваться с такими же, как они. Ваше предложение позволяет им чувствовать сопричастность? Вы создаете тусовки?

• чувства самосовершенствования или возрастающего самоуважения

Вы можете потерять свой бизнес несмотря на качество продукта, если Ваши продажи и обслуживание не будут уважительными и любезными. Действительно, а не пора ли нам очнуться? Клиенты уже не просят нас, это мы просим их и даже платим им за их покупки.

• стремление сделать лучший выбор

В условиях разнообразия товаров и услуг покупатель боится сделать неправильный выбор. Может нам стоит задуматься о способах снижения этого риска, 100% гарантиях положительных впечатлений от покупки? Вы предлагаете что-либо подобное? Что-то, чтобы Ваши клиенты избавились от этого риска работая с Вами.

• желание быть в курсе Ваших возможностей

Клиенты как никто другой должны знать, как им наиболее успешно использовать Ваш продукт и извлекать из этого максимальную пользу.

• возможность получить адекватный персонифицированный сервис вовремя

Помогаете ли Вы осознавать собственную значимость своим клиентам?

И наконец совет встать на место своих клиентов. Подумать над тем, а почему Вы лояльны своим постоянным поставщикам товаров и услуг? И попытаться реализовать это в своем предложении Вашим клиентам.

Чего опасаться

Тут даже расшифровывать ничего не нужно, опасайтесь:

• позволить клиентам забыть Вас
• начать считать наличие клиентов само собой разумеющимся
• отдать заботу о клиентах на аутсорсинг (лучше отдайте бухгалтерию или юриспруденцию )
  

В общем от прочтения статьи вы получаете целый “букет” неплохих мыслей и идей. Можете скормить его “кроликам”. Но лучше “засушите” и храните на видном месте. Как знать, может быть в переломный момент одна из этих мыслей поможет вам поступить с клиентами правильно. Ну так, для разнообразия…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, инвестиции в отношения, лояльность, маркетинг, продвижение.

Эта «сладкая» парочка продолжает свое победное шествие по прилавкам магазинов, актовым залам компаний, кабинетам топ-менеджеров. Без нее, пожалуй, не обходится ни один мало-мальски значимый стратегический план развития. Она не дает покоя менеджерам всех рангов и мастей.

Даже неповоротливые монстры «совка», само присутствие которых на рынке отрицает возможность существования лояльности, не удержались от веяний моды. Все чаще видишь в их слоганах слова «удобно», «просто», «профессионально»…

Ей-богу, закончится все тем, что лет эдак через пяток позвонят тебе из ЖЭКа и спросят, насколько ты удовлетворен визитом сантехника и планируешь ли обращаться к ним повторно.

Однако это все лирика. Давайте к делу.

Для начала предлагаю небольшой экскурс в теорию вопроса. Я сторонник того, что прежде чем кого-то победить, сначала нужно «его» хорошенько изучить. Так что же за «зверь» лояльность?

Именно здесь подошло время для единственной в данном тексте, но очень искренней благодарности. Хочу сказать большое спасибо украинскому специалисту Алексею Цысарь, за его очень полный, толковый и лаконичный обзор вопроса лояльности, сделанный им аж в 2002 году. С тех пор я неоднократно прибегал к его материалу и ссылался на него. Буду делать это и здесь.

Теория – определение и виды лояльности (© Алексей Цысарь)

Покупательская лояльность – это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х.

К определению мы вернемся позже, однако обращаю ваше пристальное внимание на его суть. По мнению автора, необходимым условием лояльности является эмоциональная привязанность покупателя. Кстати, я с ним полностью согласен. То есть,

Лояльность = повторные покупки + эмоциональная привязанность.

Теперь давайте вкратце посмотрим на виды лояльности. Именно сплав поведения покупателя (повторные покупки) и его отношения (привязанность к конкретному продукту) образует либо один из трех видов лояльности, либо ее отсутствие.

Истинная лояльность – ситуация, когда покупателю нравится продукт, и он постоянно приобретает его. В данном случае позитивные эмоции подкреплены повторными покупками.

Скрытая лояльность – продукт нравится клиенту, однако, в силу различных причин (далеко, дорого и пр.) он пока не покупает его. Т.е. привязанность временно не сопровождается действием.

Ложная лояльность – клиент периодически приобретает продукт, который, в общем-то, ему не совсем нравится. Причиной может быть отсутствие альтернативы, долгосрочные обязательства и т.п. В данном случае действие осуществляется не в силу привязанности, а по необходимости. Т.е. можно сказать, что, согласно определению, данный вид лояльности в чистом виде лояльностью и не является.

Объясняя отличия между видами лояльности своим сотрудникам, я всегда привожу один пример. Работая в определенном месте и имея на обед 1 час я могу перекусить в трех местах, назовем их Айвенго, Обжора и Барвинок.

Мне нравится обедать в Айвенго: это близко, престижно и готовят там очень вкусно. Однако я там не обедаю, т.к. цены превышают мои возможности. Как только мой доход повысится, я начну посещать данное заведение регулярно. Это Скрытая лояльность.

Время от времени я обедаю в Барвинке. Вкусно и недорого. Поэтому, не смотря на сравнительно большую удаленность, я бываю там регулярно. Это Истинная лояльность.

Но, чаще всего я обедаю в Обжоре. На мой взгляд, готовят там хуже, чем в Барвинке и Айвенго. Однако Обжора расположена гораздо ближе первого, а цены там все же ниже чем во втором. Поэтому часто мне приходится туда ходить. Это Ложная лояльность.

Делая выводы по первой части статьи, можно сказать следующее.

1. Большинство компаний, говоря о лояльности, несомненно, имеют в виду Истинную лояльность.

Именно носителей Истинной лояльности компании охотнее всего хотели бы воспитать и получить. И не удивительно. Поскольку такие клиенты обеспечивают компании повышение доходности, в том числе и в долгосрочной перспективе.

Во-первых, за счет экономии (сокращение издержек на маркетинг и материальную стимуляцию). Во-вторых, создавая своей привязанностью добавленную стоимость продукту компании (готовность платить б?льшую чем у конкурента цену, рекомендации).

2. Формируя Истинную лояльность важно не забывать о ее эмоциональном аспекте – привязанности.

Идем дальше.

Практика – завоевать лояльность или арендовать ее?

Давайте рассмотрим несколько практических примеров, которые, на мой взгляд, довольно точно характеризуют общий подход к лояльности, распространенный среди большинства российских и западных компаний в самых различных отраслях (по материалам ресурса www.loyalty.info).

Прошлой осенью General Motors Corp., долгое время начислявшая шести миллионам владельцев ее кредитных карт бонусы для скидок на новую машину, выпустила карту Flexible Earnings Card, на которую возвращается определенный процент потраченных с нее средств. Этими средствами владелец может распорядиться по своему усмотрению.

***

В рамках программы лояльности компании X5 Retail Group N.V. покупатели, совершая повседневные покупки в магазинах, могут накапливать баллы на карту лояльности «Клуб Перекресток» и впоследствии рассчитываться за покупки с помощью накопленных баллов. Баллы начисляются за каждую покупку по курсу: 10 баллов = 1 рублю. Дополнительные и подарочные баллы зачисляются на счет карты за покупку стоимостью выше 500 рублей в утренние часы, товаров собственных торговых марок «Перекрёстка», товаров в рамках специальных предложений и в день рождения покупателя.

***

Сеть автоцентров Dwayne Lane’s Family of Auto Centers, продающих автомобили в округе Вашингтон, планирует летом дать старт программе лояльности, по которой каждый потраченный на техническое обслуживание доллар будет приносить 10 бонусов, засчитываемых в том числе и при покупке нового автомобиля: 5000 бонусов равноценны скидке 100 долларов.

Если подвести черту, что мы видим?

Чтобы получить привязанность клиента, компании предлагают ему деньги.

Что они хотят взамен? Несомненно, лояльных покупателей, т.е. людей, совершающих повторные покупки + испытывающих эмоциональную приверженность. А что получают на самом деле?

Повторные покупки? Да. Именно повторные обращения являются самой «легкой мишенью», когда речь идет о лояльности. Ее легче засечь, поразить и сосчитать. Не будем говорить, что в данном случае поиск легких путей – удел дилетантов. Посмотрим на второе слагаемое суммы.

Эмоциональная привязанность… Да, а как на счет нее?

Плюсы и минусы «прагматичной лояльности»

Можно ли получить эмоциональную привязанность за деньги? В «обычной» жизни мы привыкли считать, что это невозможно. Привязанность за деньги? Нет, это совсем не то, что мы хотим! Это оставляет в душе мутный осадок проституции.

Помните, что мы чувствовали, когда Весельчак У в «Гостье из будущего» предложил Коле Колокольчикову променять дружбу с загадочной и очаровательной Алисой Селезневой на «Жигули»? Вспомнили? Я лично помню очень хорошо, несмотря на то, что был школьником младших классов.

Никого не хочу обидеть, но когда мне предлагают «продать» мою привязанность и дружбу за 3% скидку или лишнюю авиа-милю, меня посещает то чувство брезгливости из далекого детства.

Что же получает компания, основывающая свою «программу лояльности» на денежном вознаграждении? Давайте вернемся к видам лояльности. Наличие повторных покупок и отсутствие эмоциональной привязанности, на что это больше всего похоже?

Все правильно, это Ложная лояльность в чистом виде.

Для обозначения этого невероятного бизнес-феномена – попытки купить привязанность за деньги, я использую термин «прагматичная лояльность». И мне он многое объясняет.

Я первый цинично обращаюсь к покупателю: «Продай мне свою дружбу». И не могу удивляться или тем более обижаться на нового «друга», когда он так же цинично заявит мне: «Теперь я дружу с ним, он заплатил больше».

Да нет, слова «удивляться» и «обижаться» неправильные. На такого «друга» я не могу рассчитывать. Я не могу надеяться, что он останется со мной и будет поддерживать меня (мой бизнес) в трудную минуту.

А что же я получаю за свои деньги? Если упростить такие отношения, то получиться что-то типа: «купи у меня, а я тебе заплачу». Как хотите, но если я вынужден платить за то, чтобы у меня покупали, это не бизнес.

Но, если этот подход так популярен, значит, он кому-то выгоден. Так кому же нужна «аренда» клиентов?

Вроде бы заинтересованность есть у менеджера по лояльности (продажам, маркетингу), которому позарез нужно выполнить годовой план, а там хоть трава не расти. Ему не нужно сохранять клиентов и бизнес как можно дольше. Обанкротится одна компания, он уйдет в другую.

Похоже на заговор? Однако давайте представим менеджера, который пытается объяснить ущербность подобного подхода своему руководителю, скажем, коммерческому директору.

- Петр Петрович, нам нужно менять программу лояльности, наша – неэффективна.

- Почему? Годовой план продаж мы выполнили… (улыбается, вспоминая о премии)

- Да, но за счет клиентов с ложной лояльностью. Они все уйдут в «Перепутье», как только там увеличат скидки.

- Мы тоже увеличим, наши поставщики лучше.

- Я слышал, что в будущем году на рынок выйдет HallMart, у них поставки от производителей, что будем делать тогда? Нужно развивать с нашими покупателями долгосрочные отношения…

- Слушай, ты что, работу хочешь поменять? У меня в плане нет «долгосрочных отношений». Все дают скидки, и мы будем. А HallMart в любом случае нас купит… Кстати, что там у нас с акцией к 1 Мая?

Лояльность завоевать нельзя купить

Если смотреть с позиции «временщика», то работа с Ложной лояльностью становится наиболее оправданной. Она приносит быстрые результаты, легко управляема и прогнозируема. Всегда есть, за что отчитаться и получить премию.

Однако хочется верить, что большинство бизнесменов любят свои компании и искренне желают развивать их, а не продать глобальному конкуренту при первом удобном случае.

Для таких людей единственно допустимым вариантом лояльности может быть только Истинная. Поскольку лишь она поможет им развивать бизнес и делать его более и более стабильным и прибыльным.

Но как нам, привыкшим покупать «повторные обращения» за скидки и подарки, научиться заслуживать доверие? Ответ проще, чем кажется. Нужно поставить себя на место наших покупателей.

Давайте вспомним, почему мы с удовольствием обедаем в «Айвенго» и не ходим в «Обжору»? Ради чего мы готовы проехать лишний километр до «ОКЕЙ», а не идем в ближайшую «Ленту»?

Да кстати, никто не задумывался, почему наша мама без кулинарного образования готовит вкуснее, чем шеф-повар известного ресторана? Просто мама точно знает, что и как мы любим покушать, а повар просто умеет готовить.

Нельзя завоевать привязанность людей, которых ты не любишь и не понимаешь. Какого отношения хочется нам с вами? Лично мне нравится, когда кто-то интересуется мной. Видит во мне не очередной «платеж по кредиту», а человека, мечтающего о собственном “уголке” или авто.

Уважающий меня продавец не будет с порога подсовывать мне товар подороже, фальшиво расхваливая его. Он начнет интересоваться тем, почему я пришел к нему. Что мне нужно и какой помощи я ожидаю.

Наши клиенты – это мы с вами. Мы сможем понять друг друга. Научимся слышать и доверять. Заслужим уважение и привязанность. Нужен только первый шаг. И делать его нам.

И если вернуться к истории, популярные сегодня «программы лояльности», например, распространение карты постоянного покупателя, были придуманы именно как первый шаг на сложном, но увлекательном пути завоевания привязанности клиента.

Суть подобных программ отнюдь не в том, чтобы приучить к скидкам наименее надежных покупателей. Скидка – это плата за согласие потребителя выйти на контакт, сообщить какие-то сведения о себе. Ни о какой лояльности речь пока не идет, мы просто покупаем контактную информацию клиентов.

Исходя из этой логики, в момент обмена «данных» на «скидку» сделка состоялась. И дальше перед компанией встает вопрос оправдания вложений в полученную информацию. Конечно, завоевание доверия сложная и амбициозная задача. Но именно это и является нашей целью, не так ли?

Далее в дело вступает так называемый «доверительный» маркетинг. Клиент, согласившийся на обмен, считает его равнозначным и чаще всего готов к следующему шагу с нашей стороны.

Именно от нас зависит, как будет развиваться наше с ним дальнейшее общение. Можно начать заваливать покупателя кучей ненужных ему среднестатистических каталогов и проспектов, образно выражаясь, «плюнуть в протянутую для рукопожатия руку».

Однако злоупотреблять своим дорогим вниманием сегодняшний потребитель нам не позволит. Мы быстренько окажемся в спам-листе, и о приверженности нам придется забыть. Более того, мы вызовем у клиента эмоциональную неприязнь, которая будет резко снижать эффективность нашего с ним дальнейшего общения. А затраты на скидку придется списать.

Если же мы захотим распорядиться полученным «активом» более рационально, мы получим шанс развить и укрепить наши взаимоотношения с потребителем. Каждым своим шагом мы либо сделаем взнос на наш «эмоциональный счет» у клиента в надежде получить «проценты», либо оставим его пустым.

Вот здесь и начинается Истинная лояльность. Изучение. Понимание. Доверие. По сути, краткосрочные «программы лояльности» это миф. Привязанность не из тех вещей, которые можно получить нахрапом.

Спросите меня…

Если вы хотите получить завоевать мою привязанность, спросите у меня, как проще всего это сделать. Я жду такого вопроса и очень обрадуюсь ему. Я отвечу вам, что «правильная» программа лояльности должна соответствовать нескольким несложным правилам.

Инвестируйте

Если мы хотим кого-то завоевать, мы делаем шаг первыми. Не ждем немедленной ответной реакции. Понимаем, что своими действиями мы не напрашиваемся на комплимент, а формируем благосклонное отношение к себе – первый шаг к привязанности.

Было – «купите три пачки и получите…»

Будет – «мы провели исследование и знаем, что Вам нужно…»

Балуйте

Мы с вами живем в эпоху избалованных клиентов. Мы с вами – избалованные клиенты. Мы отвыкли просить и привыкли требовать. У нас все больше полномочий и меньше терпения. Мы себя ценим и требуем того же от окружающих.

Было – «мы рассмотрим Вашу заявку и сообщим Вам…»

Будет – «мы уже выдали Вам кредит, куда перечислить деньги?»

Уважайте

Не отнимайте у своих клиентов времени зря. Для несформировавшихся отношений нет ничего страшнее расточительности. НЕ нужно тратить то, что вам еще не принадлежит: времени, внимания, терпения клиента.

Было – «Ваш звонок важен для нас, Вы 36-й в очереди…»

Будет – не дожидаясь первого гудка, «здравствуйте, как мы рады Вас слышать!»

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, маркетинг.

Называется программа: вклад “Белые Ночи”, депозит то бишь.  Для физлиц. Почему говорю именно про нее? Все очень просто. Программа поразила меня глубиной знаний потребностей клиента.

Действительно, в Питере начались белые ночи. Очень логично предположить, что люди, которым не спится, захотят сделать вклад в банке.

Или нет, не так. Люди, у которых с засыпанием все нормально, боятся, что те, кому не спится, позарятся на их сбережения. И что им делать, как обезопасить себя?… А тут бац! Вклад “белые ночи”, проблема решена. Неси в предусмотрительный банк свои денежки и спи себе спокойно дальше!

Или даже не так. Допустим, у меня за зиму в карманах накопилось мелочи, ну скажем тыщ так на десять рублей. Ну пока холодно было, я ходил мало, одежды было много и тяжести я как-то не замечал. А тут белые ночи. Прогулки по вечерам и по ночам (светло же). Одежда облегчается, карманов становится меньше. Что делать? Блин, смотрю вклад, и минимальный взнос как раз 10 тысяч рублей. Эврика!

Первое – избавляюсь от мелочи. Второе – получаю аж 10,5% годовых. Третье (цитирую) – “шоколадная плитка в подарок каждому, оформившему вклад”.  Чувствуете, как тонко учли маркетологи банка все нюансы?!!! После избавления от мелочи мне действительно всегда очень хочется шоколада! В точку!!!

Одна проблема остается. Вокруг еще полно других не менее замечательных программ: например серия вкладов “Рождественский”, “Весенний” и “Летний” от другого изобретательного банка. Глаза разбегаются. Каждый вклад цепляет за живое и прямо тащит, тащит, тащит в банк! Не знаю как Вы, а я все деньги уже вытряс из матраса и вложил.

…

А если серьезно, как Вы думаете: это недостаток изобретательности (ума), или избыток клиентов (денег)? Ведь разработать НОРМАЛЬНУЮ программу не так уж сложно. Или наши банки просто не привыкли идти “на поклон” к клиентам?…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, клиенты, маркетинг.

А разработал этот ответ не кто иной как Bank of America в далеком 2005 году. Именно они, вслед за Royal Bank of Canada и некоторыми другими финансовыми учреждениями, в очередной раз доказали: сегментирование в банкинге приносит прибыль!

Вашему вниманию предлагаю статью Bank of America вводит новый клиентский сервис «Оставьте сдачу себе», старенькую (август 2006), но не устаревшую. Полезность – 4. Прошу.

Пытаясь привлечь все большее количество клиентов к открытию новых счетов, Bank of America обратился к компании IDEO в поисках инновационных возможностей, основанных на данных этнографических исследований.

Чтобы лучше понять целевую аудиторию – в данном случае женщин с детьми, представители компании IDEO вместе с членами инновационной группы Bank of America путешествовали по всей Америке, проводя исследования в Атланте, Балтиморе, Сан-Франциско. Они выяснили, что многие представители целевой аудитории и публики в целом могут округлять сумму транзакции ради быстроты и удобства. Кроме того, команда узнала, что многие матери испытывают затруднения, когда дело касается сбережений, то есть, они просто неспособны экономить по причине нехватки ресурсов или силы воли.

Обсудив эти наблюдения, команда пришла к такому решению, которое использует существующие привычки одной стороны, чтобы решить проблемы, присущие другой. В конечном счете названный «Оставьте себе сдачу» (Keep the change), сервис округляет суммы покупок, произведенных при помощи дебетовой карты Bank of America Visa debit card, до ближайшего доллара и переводит разницу с расчетного счета клиента на его сберегательный счет. Удобство и простота округления теперь помогает участникам экономить.

После массового тестирования, усовершенствования и утверждения опытных образцов, сервис Keep the Change был запущен в октябре 2005 года. Менее чем за год он привлек 2,5 млн. клиентов, что дало банку более чем 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Впечатленные уникальной и интуитивной природой программы, 99% ее подписчиков сделали выбор в пользу сервиса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, банки, инвестиции в отношения, клиенты, маркетинг, чужие статьи.

Предлагаю Вашему вниманию событие, посвященное вопросам измерения и мониторинга удовлетворенности потребителя. Данные вопросы будут освещены:

- с точки зрения исторического развития подходов к оценке удовлетворенности клиентов (докладчик – Ян Эклофф, профессор Стокгольмской школы экономики, Исполнительный директор EPSI Research, Директор Swedish Quality Index),

- с точки зрения развития требований Международного Стандарта ISO 9001: 2000 (докладчик – В.И. Плескунин, проф., д.т.н., Руководитель Бюро международной сертификации АСЕРТ Бюро).

Участие бесплатное с обязательной регистрацией. Событие пройдет в Санкт-Петербурге.

Организаторы:

• Консалтинговая компания S.M.A.R.T. (консультирование по разработке и внедрению систем менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000)
• компания EPSI Russia (национальная платформа Европейского Проекта по Измерению Удовлетворенности Потребителя). Более подробная информация на сайте www.epsi-russia.org

Лично я пойду, так что до встречи!

>> скачать приглашение на семинар (doc)

>> скачать программу семинара (pdf)

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме индекс удовлетворенности, клиенты, маркетинг, события.

Посему позвольте предложить Вашему вниманию очередную статью по мотивам нашего исследования. Кстати, свеженаписанную для журнала Лизинг Ревю. Там ее тоже можно будет прочитать в начале апреля. Ну а Вам, мои дорогие, уникальный эксклюзив ,  прошу.

***

Рынок лизинга продолжает активно развиваться. Согласно данным РА Эксперт, к 2010 году он может «вырасти» в 5-7 раз. В то же время, большинство из участников рейтинга заявляют намерение «расти» как минимум в темпах рынка, а то и быстрее.

С другой стороны, многие лизингодатели называют 7 серьезных причин, которые могут воспрепятствовать такому росту. Большинство из них невозможно решить силами конкретной компании (законодательство и работа налоговых органов). А если проблемы останутся, то рост рынка может замедлиться вдвое.

Также стоит учитывать, что количество игроков рынка постоянно увеличивается. Только зарубежных лизингодателей в России уже около 100. Все это ведет к резкому увеличению конкуренция за новых клиентов в ближайшее время.

Соответственно, компаниям пора задуматься над сохранением существующей клиентской базы. А также над «расширением» сотрудничества со своими лизингополучателями. Готовы ли они к этому?

Ответ на этот вопрос мы попытались найти в ходе исследования «Клиентский сервис в лизинге: эффективное привлечение и удержание клиентов».

Предыстория

Темой клиентского сервиса компания КОМПЕТЕНС лизинг заинтересовалась два года назад. За это время нам удалось не только провести исследование клиентского сервиса в лизинге, в котором приняли участие 34 петербургские лизинговые компании.

Как лизинговый брокер мы «встроены» в практическую деятельность десятков лизингодателей. За последний год наша компания представляла интересы лизингополучателей при рассмотрении и финансировании более чем 300 сделок.

Кроме того, в ходе трех отраслевых исследований на рынках торгового, деревообрабатывающего и металлообрабатывающего оборудования, мы услышали более 200 историй об успешных и неудачных лизинговых сделках от 60 поставщиков оборудования и техники.

Все это позволило нам посмотреть на работу с клиентами в лизинге с двух позиций: «глазами» и продавца, и покупателя.

Тем, что мы при этом «увидели», мы хотим поделиться с читателями данной статьи. Более полно полученная нами информация представлена в итоговом отчете об исследовании. В первую очередь, она будет полезна руководителям лизинговых компаний, перед которыми стоят задачи развития бизнеса, систематизации и укрепления отношений с клиентами, выделения своего продукта среди предложений конкурентов.

1. Маркетинг в лизинге: «отвлекаем», а не общаемся

Постоянный рост рынка пока позволяет лизингодателям относить маркетинг к «вторичным» подразделениям. Это сказывается и на объеме затрат на его работу, и на уровне развития маркетинговых отделов.

Часто небольшие лизинговые компании вообще не имеют в постоянном штате маркетолога. Маркетинговая деятельность планируется и контролируется одним из руководителей (часто – генеральным директором). Во многих более крупных компаниях маркетинговое подразделение расположено в «головном» офисе, откуда планируется и контролируется продвижение нескольких филиалов или компаний.

Исходя из этого, формируется и маркетинговая стратегия в лизинге. В основном упор делается на методах «дистанционного» воздействия на потребителей, которые еще называют «отвлекающим» маркетингом. В первую очередь это реклама. Реже – рассылки и обзвоны. До индивидуальной работы с клиентами (встреч, совместных мероприятий, регулярного «живого» общения) дело доходит крайне редко.

«Отвлекающие» методы крайне неэффективны в В2В услугах. Кроме того, при подобной организации маркетинга руководству крайне сложно измерить и оценить реальную отдачу от мероприятий продвижения (например, ROI – возврат на инвестиции).

Очевидно, что при насыщении рынка ценность каждого клиента для компании будет расти. Поэтому основные усилия маркетологов разумнее будет направить не на «входящий поток», а на сохранение существующих клиентов и «расширение» сотрудничества с ними.

К объему и эффективности затрат на маркетинг компаниям вскоре придется относиться куда более внимательно. Соответственно возрастет популярность более дешевых и эффективных инструментов продвижения: агентов, Интернета и т.п.

2. Продажа лизинговых услуг: для кого работает лизинговая компания?

Крупный питерский производитель кондитерских изделий уже долгое время сотрудничает с известной петербургской лизинговой компанией. За это время он неоднократно пользовался лизингом и приносил своему партнеру стабильный доход. Взамен он получал удобство и надежность.

Несколько месяцев назад мы общались с главным бухгалтером этой компании. Она планировала приобрести в лизинг ГАЗель и интересовалась, сколько это стоит на рынке. Мы сделали ей предложение, экономически гораздо более выгодное, чем у их постоянного партнера. Но она отдала сделку проверенной ЛК. Несмотря на то, что понимала – это обойдется ее компании дороже.

Подготовив все документы и передав их лизингодателю, бухгалтер ушла в отпуск. Вернувшись через две недели, она обнаружила, что ГАЗель до сих пор не куплена. С ее сделкой работал новый менеджер, которому было неизвестно о славной истории сотрудничества обеих компаний. А поскольку сумма сделки была небольшой, он спокойно отложил ее в «конец очереди».

В итоге время покупки затянулось, поставщик продал машину другому клиенту, а бухгалтер была вынуждена сделать менеджеру презент (в виде бутылки коньяка), чтобы тот ускорил процесс.

Выяснять отношения с лизингодателем она не стала. Просто следующую сделку она планирует профинансировать уже в другом месте.

Есть ли у лизинговой компании шанс сохранить этого клиента? Несомненно. Сможет ли она сделать это, если не узнает об инциденте? Вряд ли. Как поощряется менеджер компании к сообщению о таких происшествиях?…

У сегодняшнего клиента все реже стоит вопрос: «Где дешевле?» Хорошему лизингополучателю с удовольствием предлагают выгодные условия сотрудничества сразу несколько компаний. Сегодня клиент ставит вопрос по-другому: «Где удобнее?» Ответить на который пока гораздо сложнее.

Сопоставление точек зрения «продавца» и «покупателя» лизинговых услуг, позволило нам выявить несколько «проблемных зон» продаж в лизинге.

Процедуры

На сегодняшний день исторически сложившиеся в лизинге процедуры работы с клиентами построены исходя из потребностей лизинговой компании. Это сильно смещает баланс удобства не в пользу клиента и часто вызывает его неудовлетворенность.

В этом плане самые дальновидные компании уже начинают предлагать клиенту все больше помощи и поддержки. К примеру, становится очевидным, что с подготовкой многих документов к лизинговой сделке гораздо успешнее и быстрее справляются сотрудники лизинговой компании. Возрастающая при этом нагрузка на персонал вполне компенсируется ростом количества успешных сделок и довольных клиентов.

Доработки требуют и формы некоторых документов, которые представляются на рассмотрение клиенту. В первую очередь это расчет лизинговых платежей и договор лизинга.

Лизингодателю гораздо удобнее и быстрее отправить клиенту расчет платежей в том виде, в котором он создан – таблица excel на 2-4 страницах с множеством граф и цифр. Однако многие клиенты на этапе рассмотрения условий финансирования еще не интересуются такой детальной информацией. Этот расчет попадает к руководителю, выбирающему партнера. Чаще всего он хочет понять размер ежемесячного платежа, сумму переплаты и ежегодное удорожание. Развернутая таблица не упрощает, а усложняет эту задачу. Т.е. она неудобна для клиента.

Вызывает сложности у клиента и договор лизинга. Во-первых, большинство договоров максимально защищают интересы лизингодателя. Естественно, за счет интересов лизингополучателя. По мере того, как рынок лизинга становится более цивилизованным, такое положение дел устраивает клиента все меньше. И все чаще лизингодателю приходится тратить время на согласование условий договора.

Во-вторых, сама процедура согласования не стандартизирована и часто занимает до 50% времени подготовки к сделке. Само собой, она сложна и неприятна ни клиенту, ни лизинговой компании.

Как результат – потерянные сделки. Не далее чем месяц назад нам пришлось буквально «заставлять» менеджера одной из компаний начать согласование договора с проверенным платежеспособным клиентом. Данный клиент уже имеет несколько заключенных договоров лизинга и исправно по ним расплачивается. Однако, не смотря на это, лизинговый менеджер отказался работать с ним просто потому, что понимал – на согласование договора он потратит кучу сил и времени. Переубедить его стоило нам больших усилий. Но в результате выиграли все: и клиент, и компания.

Сотрудники

Практически все сотрудники лизинговых компаний – финансовые специалисты. Это основной из критериев, по которым их принимают на работу. Однако клиент часто неспособен оценить уровень профессиональных знаний лизингового менеджера. Клиента интересует другое: обязательность, вежливость и желание помочь. И если ему хамит даже очень высокопрофессиональный сотрудник, работать с ним клиент не будет.

В силу низкой стандартизации внутренних процедур лизинговой компании, очень часто решение «работать – не работать» с клиентом принимает конкретный менеджер. Ясно, что от этого решения зависит ни много – ни мало бизнес компании.

При этом у компании есть два способа влиять на это решение: контролировать менеджеров, или мотивировать их. И в том и в другом случае лизинговым компаниям есть куда расти.

Информация о клиентах и сделках в большинстве компаний фиксируется и хранится менеджерами в их персональных «базах данных» – таблицах Excel или ежедневниках. Отследить обращение клиента и реакцию менеджера на него при такой «организации» данных невозможно.

Материальная мотивация большинства компаний, с менеджерами которых мы работаем и общаемся, также не помогает сотрудникам работать эффективнее.

С компаниями, в которых менеджер работает «за зарплату», все понятно. Если ты создаешь прибыль, в распределении которой никак не участвуешь, ее размер тебя мало волнует. Аргумент о возможном банкротстве компании вследствие нерадивости ее сотрудников работает слабо. Сегодня в лизинге опытного менеджера «оторвут с руками», без работы он не останется.

Бонусная система часто тоже развита слабо. Она учитывает только размер сделки, которую получил сотрудник. Ни размер самого клиента, ни его перспективность для компании, напрямую никак на доход менеджера не влияют, а значит, волнуют его во вторую очередь.

С обучением дело обстоит еще хуже. Отказывая клиенту «из-за плохого настроения», менеджер часто не понимает, сколько именно денег потеряла его компания. Некому объяснить ему, что потерянный покупатель – это упущенный доход в течении многих последующих лет.

Информация

Как уже сказано выше, вопрос с фиксацией, хранением и использованием информации о клиентах и сделках на уровне компании чаще всего не решен. Вследствие чего часть информации попросту теряется, а часть лежит «мертвым грузом» и не используется в продажах.

Такая ситуация с информационным обменом затрудняет и взаимодействие подразделений компании. Часто «продавцы» не знают и не используют в работе с клиентом информацию, которая есть у «финансистов» и наоборот.

Единицы используют в работе CRM-системы, причем это компании-лидеры. Остальные только начинают задумываться над использованием бесценной информации о клиентах для улучшения своих финансовых показателей.

Руководители лизинговых компаний, при этом, говорят об отсутствии специализированных программ, которые можно было бы использовать в лизинге. Все это подтолкнуло нас к переговорам с одним из лучших производителей CRM-систем. На данный момент мы активно изучаем насущные потребности лизинговых компаний в области стандартизации бизнес-процессов. Впоследствии эта информация будет использована в разработке специализированной CRM-системы для лизингодателей.

3. Выращивание в лизинге: что делать с существующими клиентами?

Сегодня лизинговые компании активно привлекают клиентов везде, где только можно. Они начинают работать с новыми отраслями. Выходят в регионы и на международный рынок. Предлагают возвратный и оперативный лизинг. Финансируют малый бизнес.

Однако существует категория клиентов, несправедливо обделенная их вниманием. Несмотря на то, что это наиболее перспективные покупатели лизинговых услуг. И их привлечение обошлось бы лизингодателям намного дешевле, чем обычно.

Мы говорим о существующих клиентах лизинговых компаний. Сохранение 5 % таких клиентов способно увеличить доходность бизнеса до 95% (данные международной консалтинговой компании Bain&Co.). Сколько новых покупателей нужно привлечь компании, чтобы добиться такого роста? И сколько денег на это потратить?

На наш взгляд, работу с существующими клиентами рациональнее всего построить в двух направлениях: «выращивание» и «выслушивание».

С клиентами нужно постоянно общаться. Как показывает практика, платежеспособным компаниям поступает так много интересных предложений о сотрудничестве, что они крайне редко повторно обращаются в лизинговую компанию просто потому, что она уже однажды их профинансировала.

Поддержание постоянного канала связи с потребителями – задача лизингодателя. При этом в мероприятиях «выращивания» должны принимать участие все сотрудники компании. И отдел продаж, и бухгалтерия, и руководство. Более подробно данный вопрос мы рассматриваем в отчете по исследованию «Клиентский сервис в лизинге: эффективное привлечение и удержание клиентов».

Не менее важно постоянно слушать своих клиентов. Взгляд на бизнес с их стороны способен объяснить причины многих успехов и неудач. Это позволит постоянно улучшать работу компании и ее продукт.

Естественно, что общение «время от времени» не даст результатов. Активное взаимодействие с клиентами должно стать систематичным и постоянным. И быть направленным на повышение ценности предложения компании для ее клиентов.

Заключение: работа с клиентами – от интуиции к системам

В последнее время лизинговые компании начали задавать нам интересные вопросы. «Что нужно клиентам?» «Что им предлагают другие лизингодатели?» «По каким критериям клиенты оценивают работу лизинговых компаний?»

Некоторые лизингодатели активно систематизируют свои бизнес-процессы. И даже разрабатывают новые продукты.

Все это говорит нам о том, что ценность клиентов в лизинге ВОЗРОСЛА. Компании начинают по-настоящему конкурировать за них. Лучшим уже мало роста «вместе с рынком». Они видят, когда этот рост закончится, и не хотят остановиться вместе с ним.

В бизнесе лизинговых компаний появилось место для новой системы – системы управления отношениями с клиентами. На «рынке потребителя» сегодняшним компаниям будет нелегко. И среди завтрашних победителей мы наверняка увидим тех, кто сегодня инвестирует в понимание клиента, его качественное обслуживание и сохранение долгосрочных отношений с ним.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме исследование, клиенты, лизинг, маркетинг.