Сегодня узнал об очень интересной инициативе команды Mozilla. Довольно давно использую их браузер Firefox, в свое время с удовольствием перешел на него с эксплорера и с тех пор получил массу положительных эмоций.

Так вот, ребята задумали попасть в книгу рекордов Гиннеса, став самой загружаемой программой. С этой целью среди пользователей запущен сбор обещаний загрузить новую Огненную Лису версии 3.0. На данный момент загрузить ее пообещало уже около 1 млн. пользователей. Смущает одно: на бескрайних просторах Родины поклонников этого замечательного браузера всего около 27 тысяч, в то время как в маленькой Польше их больше 73 тыс! про Штаты молчу, там уже больше 158 тысяч обещаний.

Так вот, лично мне обидно, что мы, хуже других разбираемся в перспективном и клиентоориентированном софте? Ничего подобного. Поэтому предлагаю поддержать ребят и доказать майкрософт и прочим, что клиенты – это сила!

Кто согласен, все сюда

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда.

Прошу прощения за длительное молчание в эфире: хотел как следует по вам соскучиться, и мне это удалось!

На самом деле занят поиском новой работы по-душе: старый проект закончился, новый не начался – писать пока вроде не о чем. Однако молчать нет сил, решил порадовать вас, а, заодно, и себя, переводом статьи моего любимчика – Пола Гринберга. Не тешу себя мыслью о том, что мне удалось передать его стилистику и искрометный юмор, так что любителей оригиналов прошу сюда Good Service Doesn’t Mean Customer-Centric.

Остальные, за мной!

Я собираюсь навлечь на себя ваш гнев и сделать наглое заявление: только то, что у вас есть люди, обеспечивающие качественный сервис, еще не делает вашу компанию клиентоориентированной.

Круглосуточно, почти в любой точке земного шара, в любой отрасли, какую только можно себе представить, руководители компаний тешат себя мыслью о том, как хорошо они фокусируются на своих клиентах, раз уж в их клиентском отделе есть несколько «сияющих звезд».

Я исследовал эту проблему вдоль и поперек и с клиентами, и с руководителями, которые пытались доказать мне, что являются воплощением «клиентского сервиса». Их выступления обильно приправлены фразами типа «клиентоориентированность», «удержание покупателей», «удовлетворенность», и практически все они используют слово «клиент» просто как дополнение к прилагательным.

Но обычно, видят они не дальше собственного носа, особенно когда дело доходит до выявления «приверженцев» среди своих клиентов или увеличения спроса через повторные и перекрестные продажи, или даже до уменьшения «текучести» клиентов, чтобы доказать свою увлеченность «ориентацией на клиента».

Чего эти люди не способны понять, так это того, что в эру, когда контроль находится в руках клиента, последний ожидает возможности участвовать в процессе принятия решений, когда дело касается его или ее будущего. Этим клиентам необходим уровень «прозрачности», достаточный для принятия обоснованных решений в отношении всего, что связано с их будущим.

Предоставление такой «прозрачности» требует от компании намного большего, нежели дружественная улыбка и капелька полезной информации от «птиц высокого полета» из клиентской службы. Она предполагает знание клиента, почерпнутое из добычи и анализа данных, а также из непосредственного «слушания» клиентов. Она требует программ маркетинга и продаж, соответствующих веяниям этой эры. Эры «могущественного» клиента, который, персонально, обладает не только беспрецедентным правом выбора места, в котором он собирается получить продукт или услугу, но и великим множеством способов влияния на то, что будут думать, плохо ли, хорошо ли, о компании, предоставляющей этот продукт или услугу. Клиенты, как класс (если можно их так назвать), имеют возможность влиять на то, что скажет или сделает любая компания. И чем дальше мы будем развиваться, тем больше будет это могущество.

______________________________________________________________

Вникай глубже: Wachovia Bank

Банк Wachovia, это результат нескольких слияний и поглощений середины и конца 90-х. Он стал первым приобретением банка First Union, печально известного своим обслуживанием, который после этой сделки взял себе название Wachovia, чтобы начать все «с нового листа». Сейчас этот банк постоянно упоминается, как самый по-настоящему клиентоориентированный банк в США, с постоянным показателем «пропаганды» в 40% – что более чем в 2 раза превышает показатели большинства других североамериканских банков (согласно исследованию «Тенденции «пропаганды» среди потребителей», проведенному Forrester Group в 2006 году). Неплохой «отряд миссионеров», учитывая, что у Wachovia 13 млн. клиентов.

Что делать компании, чтобы заслужить доверие своих клиентов?

В первую очередь, сконцентрироваться, но не на «пожизненной стоимости клиентов» которая всего лишь означает то, сколько «бабок» принес клиент за всю историю наших отношений, а на «капитализации клиента», означающей ценность, которую клиент постоянно создает и распространяет. И это обратная сторона той ценности, которую банк предоставляет своим потребителям, через понимание того, что на самом деле ждет от него клиент в конкретный момент времени. Это позволяет Wachovia развивать «программу создания ценности» для каждой семьи.

Также, Wachovia всесторонне изучает, как скажется на клиенте продажа новой специфической услуги, задолго до того, как эта услуга будет обсуждаться с клиентом. Они не игнорируют влияние приобретения данной услуги на дальнейшие продажи других продуктов и услуг конкретному клиенту. Все эти сведения используются не для расчета будущих продаж, а для поиска оптимального подхода к конкретному клиенту и его семье.

_______________________________________________________________

Что, скажете не так? Позвольте отвлечь вас на минутку и рассказать анекдот. Если вы читаете мой блог (о, да, да! – прим. пер.), вы знаете о моей месячной битве против анти-потребительской политики DirecTV. Я развернул против них целую кампанию, долго писал, пока, наконец, не удостоился ответа от их свежеиспеченного первого вице-президента по «заботе о клиентах» (в оригинале «customer care» – прим. пер.) (она исполняла свои обязанности всего три недели). Теперь она раз в два месяца выпускает бюллетень, посвященный тому, как DirecTV заботится о проблемах своих клиентов. Добиться этого было просто, поскольку я, как клиент, осознаю собственное могущество, и умею им пользоваться.

Но это еще не все.

Институционализация

Кроме всего прочего это затрагивает и поощрения сотрудников – никто не будет делать что-либо просто так – и, обычно, существенное изменение процедур, и инвестиции в технологии, чтобы быть уверенным в том, что клиентоориентированное поведение укоренилось в компании. Для поддержки этого укоренения обычно требуется существенное изменение корпоративной культуры, что крайне сложно. Особенно сложно потому, что иллюзия «клиентоориентированности» является чрезвычайно распространенной и должна быть преодолена, прежде чем культура, основанная на действительном «слушании клиента» начнет преобладать.

К примеру, ритейловые банки (ориентированные на обслуживание физ. лиц – прим. пер.) тратят кучу времени и денег, пытаясь быть клиентоориентированными. И, не смотря на это, чаще всего идея о клиентоориентированности, присущая руководству таких банков, выливается в предложение частным клиентам более подходящих им продуктов. С конца 90-х это влечет за собой серьезные инвестиции в инструменты сегментации клиентской базы, так что, в конце концов, банки научились определять, какому сегменту какой продукт лучше всего подходит.

К несчастью, такой образ мышления привел к лишь кажущемуся успеху, который на самом деле оказался постыдной неудачей. Например, один большой сингапурский ритейловый банк начал продажу 10-летнего депозита на значительную сумму 80-летним дамам. Пока цифры «сигнализировали» о росте продаж нового продукта, и, следовательно, об успехе, родственники вкладчиц были так возмущены тем, что не увидят денег, пока клиенткам не исполнится 90 лет – а это явно нереально – что изъяли все свои немалые вложения из злосчастного банка.

Даже не смотря на то, что представитель банка был, по отзывам местных СМИ, очарователен, заботлив и квалифицирован, ни он, ни банк, не приняли в расчет того, как именно клиенты воспримут их действия. В этом то и заключается коренное отличие.

Если вы видели результаты последних исследований IBM и Walker Information, вы не будете удивлены подобным отношением клиентов к банкам, если только вы – как и руководители этих банков – не верите, что банки действительно проводят клиентоориентированную политику и программы.

66% респондентов, принявших в 2004 году участие в исследовании Walker «Лояльность на рынке финансовых услуг», отметили, что они не готовы к продолжению взаимоотношений со своим банком, не смотря на то, что 75% из них были, как минимум, частично удовлетворены. Это может означать лишь наличие адекватного обслуживания, но это точно не означает доминирования культуры внимания к «голосу клиента».

Исследование IBM 2006 года, «Высвобождение» пропаганды в банковских услугах для частных лиц», соотносится с предыдущим. Лишь 24% клиентов считают себя «пропагандистами» собственных банков, что означает их готовность рекомендовать банк. На противоположной стороне баррикады оказалось 50% клиентов. Они, да еще 27% апатичных клиентов с «высокой стоимостью обслуживания», они же «низко-доходные» или, попросту, слишком дорогие для обслуживания, вместе составляют свыше 70% всей клиентской базы ритейловых банков.

Ну, и что же делать руководителям финансовых учреждений?

Для начинающих – слушать «голос клиента», реальный голос, а не одну услышанную мысль, крутящуюся у вас в голове. Подключайте клиентов к выяснению их перспективы, их представления о собственных нуждах. А затем посмотрите, как заставить это работать в вашей компании.

Стройте инфраструктуру для непрерывной коммуникации с этими клиентами, используя те процессы и технологии, которые способствуют такому общению.

Отдайте клиентам контроль над их впечатлениями. Например, пока он-лайн обслуживание использовалось большинством банков для снижения затрат, клиентам неожиданно понравилась идея моментального доступа к информации о состоянии и движении собственных денег. Что улучшило уровень восприятия (банковских услуг) клиентом.

Удостоверьтесь, что все процедуры, технологии, программы, каналы коммуникации, информационные ресурсы и отчеты руководствуются культурой, нацеленной на создание клиентской «пропаганды».

Если вы, вдруг, работаете в другой отрасли, пусть опыт ритейловых банков станет для вас предупреждением и поможет проникнуть в суть. Не считайте свою компанию клиентоориентированной просто потому, что в вашем клиентском отделе есть парочка действительно хороших сотрудников, у которых всегда есть в запасе улыбка и чашечка кофе для клиента. Несомненно, клиентоориентированность, это нечто большее, нежели замечательные сотрудники, хотя хорошие сотрудники – это начало.

Улыбайтесь, и начинайте консультироваться со своими клиентами по поводу того, что вы можете сделать для них такого, чтобы доказать свою клиентоориентированность. И будет вам счастье .

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, пропаганда, чужие статьи.

Позвольте предложить Вашему вниманию перевод статьи горячо мною любимого Пола Гринберга с провокационным названием (в заголовке), где он, в присущей ему ироничной манере, рассматривает вопросы лояльности, рекомендаций и пропаганды. Полезность на троечку, в основном там общие вещи, но почитать забавно. Прошу.

Я лояльный покупатель множества компаний. Я люблю их и, надеюсь, они отвечают мне взаимностью – иногда.  Но это означает, что когда я ими разочарован, я разочарован по-настоящему.

К примеру, я очень доволен своей «Акурой» (североамериканское отделение концерна Honda, специализирующееся на выпуске спортивных и представительских автомобилей) уже много времени. Великолепная машина. Мне нравятся все эти «штучки» – распознавание голоса, поддержка bluetooth, навигация, радио, и тому подобное. И я получил все это. И я всегда был доволен их службой техподдержки, а сервис у дилера настолько превосходен, что я на самом деле всегда платил им премию.

Но мои ожидания также высоки, мои стандарты заоблачны и в ответ я жду от них очень многого. Плюс, не смотря на мое восхищение своей машиной, у меня бывали с ней некоторые проблемы, в результате чего я довольно часто обращался в сервис. И цены там очень высокие. И иногда, я получал крайне плохую тех. оддержку, что наряду с недостатком заботы сотрудников их сервиса несколько подпортило «доброе имя» «Акуры» в моих глазах.

Ну ладно, не буду долго об этом говорить. Я не пропагандирую «Акура», но буду покупать у них еще. И я отвечу на «главный вопрос» Фреда Ричхелда: «рекомендуете ли вы эту компанию кому-либо, кого знаете?» звучным ДА!

Но только, если меня об этом кто-то спросит. Я не готов делать это пока меня не спросят. И в этом заключается разница между лояльностью и настоящей пропагандой.

Ценность денег.

Но вы можете сказать: «Хорошо, однажды и я заполучу доход от твоей лояльности». На что отвечу: Что вы на самом деле понимаете под «доходом от лояльности» и в краткосрочной и в долгосрочной перспективе?

Сейчас уже не те потребители, с какими вы работали еще пять лет назад.

«Сегодняшние исследования показывают, что современный «занятой» покупатель больше полагается на информацию от ему подобных больше, чем от традиционных медиа-ресурсов или продавцов. Это означает, что для его привлечения вы должны найти способ «запуска» положительных слухов о вас через ваших покупателей и сторонников», говорит эксперт в области лояльности Джил Гриффин (Jill Griffin) в последнем интервью для The Wise Marketer.

Ваше будущее зависит от вашей способности заполучать «приверженцев» вашей компании, поскольку ваши покупатели слушают таких же, как они. Вы знаете, что это правда, потому что вы сами точно такие же.

Если вы читали мою статью для «ПК и видео игры» (PC and video games), вы знаете, что я думаю про эту отрасль, которая является прародительницей необходимых нам бизнес-моделей. В отчете по исследованию клиентов 2006 года IDG Consulting обнаружила, что только 17% «геймеров» считают полезными сайты производителей игр. 70% из них сообщили, что они полагаются на форумы пользователей, сайты Фан-клубов и независимые новостные веб-сайты, как на источники информации и знаний для формулирования своих покупательских решений и мнений.

Пропагандисты – те, кто проактивно и добровольно агитирует за ваши товары и услуги – это вид покупателей, не только желанных, но и необходимых вам.

С другой стороны, лояльные покупатели не просто доходны. The Mismanagement of Customer Loyalty – исследование Гарвардской школы бизнеса (HBS), говорит, что лояльные покупатели необязательно выгодны. Их прибыльность находится где-то между «средней» и «слабой».

Почему? Их ожидания выше. Они знают, как функционирует система. И они не чувствуют за собой обязанности пропагандировать компанию, которой они преданны. Преданности, продолжительных повторных покупок и снисхождения к случайным оплошностям своей компании – вполне достаточно в их глазах.

Лоялти, шмоялти…

Неужели Вы не понимаете? Лично я не чувствую никакой ответственности по отношению к любому юридическому лицу, с которым регулярно работаю. Кто обяжет меня сказать о них что-нибудь хорошее? Я обладаю властью. Я могу пойти куда-нибудь еще и с легкостью получить любой продукт и услугу, и я часто делаю это.

И я довольно типичен. Исследование Maritz Loyalty Marketing, проведенное в 2004 году, показало, что чем медленнее поощрение, тем быстрее лояльные покупатели склоняются к измене. При этом мы говорим не только об удовлетворенных покупателях. Было исследовано 1047 респондентов с высоким доходом (годовой доход в среднем выше $120 тыс.), которые накапливают очки в программах лояльности быстрее остальных покупателей. Однако 59% из них сообщили, что собираются «изменить» своей компании, если найдут программу получше.

Это обесценивает все усилия, вложенные в высокоценных лояльных покупателей, не так ли? Это не долгосрочный рост доходности за счет лояльных покупателей, которые планируют уйти, вместе со своими закупками и уровнем доходов.

Так и что же теперь работает? Как вам получить потребителей, которые проактивно и добровольно споют вам осанну?

Я не могу дать вам рецепт, поскольку мало того, что это было бы неадекватно, учитывая то, что мы рассуждаем о чем-то из разряда эмоций, но еще и потому, что рецептов нет. Насколько мне известно, эмоционального измерителя не существует, но все же я работаю над этим.

Однако у J.D. Power and Associates есть что-то похожее, вот что я слышал об их Исследовании служебных решений 2006 года: В результате наш опыт показал, что вероятность создания «пропагандистов» утраивается, как только компания превращает своих довольных покупателей в восхищенных.

О да, восхищенные покупатели – старая история – это лучший источник проактивных «пропагандистов». Делайте покупателям что-нибудь хорошее последовательно и постоянно. Удерживайте взаимоотношения на пути, где покупатель решит, что он получил не просто великолепный, а по-настоящему «клевый» продукт или услугу, и доверит вам персональный контроль над его или ее собственными впечатлениями. Вот как вы сможете получить «пропагандистов».

Посмотрите на Threadless. Это компания, шьющая футболки, идущая уникальной успешной и последнее время доходной (как я слышал) дорогой. Компания имеет сообщество потребителей, объединяющее 300 тыс. приверженцев футболок. Люди с воображением предлагают им свой дизайн футболок он-лайн. Остальные голосуют за то, что им больше понравилось. Threadless выбирает победителей, делает ограниченную партию в 1000 футболок, которые вступают в общее состязание. Дизайнеры участвуют в прибыли. Покупатели приходят из сообщества. Сообщества, в котором вначале было 0 человек, которое сегодня объединяет 300 тыс. и растет последние 18 месяцев.

Кто-нибудь из вас видел рекламу Threadless? А компания превосходная и она имеет «пропагандистов». И сарафанное радио это лучшее, что когда-либо придумывали для бизнеса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда, удовлетворенность.