Однако похоже Сингапур хоть и твердо удерживает пальму первенства среди высокосервисных государств (1-е место по исследованию 2007 года), однако уже перестает быть в этом вопросе уникальным. Недавно, просматривая какую-то рассылку, наткнулся на весьма поучительный документ – Устав по обслуживанию клиентов Австралийского департамента иммиграции и гражданства. Его я выложу в конце поста, а пока позвольте несколько выдержек.

Во-первых, документ переведен на 27 языков, что само по себе иллюстрирует отношение к иммигрантам. На мой взгляд, это значит, что к данному документу относятся не как ко второстепенной отписке, а как к основопологающим принципам, с которыми будущие австралийцы должны ознакомиться на родном языке. Я уже молчу о том, что такой документ вообще существует в учреждении, коллеги которого во многих странах наверняка чувствуют себя этакими “божками”, вольными пущать или не пущать и привыкшими относиться к своим “клиентам” не иначе как к просителям.

Во-вторых, их основной слоган или, если хотите, принцип “Наша обязанность – люди”. Без комментариев.

В-третьих, основная часть документа начинается с раздела “наши обязательства”. Прочитав это, специально сидел и вспоминал, какие госучреждения мне приходилось посещать за свою недолгую жизнь, набралось не так уж и много конечно: органы внутренних дел (включая ОВИРы, паспортные столы и отделения милиции), налоговые органы, таможенные органы, суды, лицензирующие органы и всевозможные подразделения местной администрации. Так вот, ни в одном из вышеперечисленных органов мне не удалось ощутить, что служащие чувствуют по отношению ко мне (и другим рядовым посетителям) хоть какие-нибудь обязательства, хотя бы моральные (не хамить, например). В большинстве случаев я ощущал себя досадной помехой для людей, получающих зарплату из наших с вами карманов.

В-четвертых, в дополнение к этому интересному документу рекомендую вам посетить соответствующий раздел сайта данной службы, где изложенные в Уставе принципы и обязательства обретают вполне конкретную и измеримую форму, к примеру, в виде обязательства быстро ответить на телефонный звонок (в течении 5 сигналов) или принять посетителя (в течении 10 минут, если вам назначено и 20 минут, если вы пришли “экспромтом”).

Что это, зарождающийся тренд? Вынужденная необходимость малых государств, не имеющих нефтяных месторождений и мощного ВПК и делающих ставку на людей? Каприз очередного чиновника? Или, может быть, гуманизация в континентальном масштабе?

Я не знаю. Но я точно знаю, что уже устал понимать и принимать хамоватых и высокомерных “слуг” народа как что-то привычное и “родное”. Устал от заранее сделанного за меня выбора, с помпой обставленного фарса “свободного волеизъявления”. Устал смотреть на нефтяные “войнушки” (в Ираке притихли? ну так будем делить межконтинентальный шельф!), как иллюстрацию к глобальному нежеланию признавать свои ошибки и боязни что-то изменить.

Я хочу уважать своих соотечественников независимо от занимаемого ими положения. И хочу верить в то, что успею дожить до времени, когда это станет реальным. А пока… а пока меняем себя и свой “круг влияния” . В интересное время живем, не так ли, друзья?

>> скачать Устав по обслуживанию клиентов

© Client Service, 2008. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме сервис.

Началось все с того, что я “проговорил” за 5 дней 500 рублей. Для кого как, а для меня это много. В среднем на мобильную связь у меня уходит 1-1,5 тыс. в месяц.

Данный прецедент насторожил меня и заставил обратить внимание на тариф (я обслуживаюсь в МТС на Корпорации-1). Увиденная мной цифра в 4,41 руб. за минуту связи с неМТСовскими абонентами, мягко говоря, расстроила меня. По своей наивности я считал, что такие “ценники” остались в славной эпохе конца 90-х, начала 2000-х. Но моя наивность – моя проблема, претензий к оператору я не имею, естественно. Решил, правда, подыскать себе что-нибудь подешевле.

Эта мысль, казалось бы, открыла передо мной довольно широкие возможности: МТС, МегаФон, Билайн, с кучей тарифов у каждого. Однако, не тут то было. Нет, тариф подешевле я нашел без труда . Трудности начались потом.

Казус 2 – информативность консультаций Билайн.

У Билайна мое сердце почти сразу же завоевал тариф “Свободный стиль”, который предлагает почти безлимитную связь за 33 рубля в сутки. Почему почти? Все дело в оговорке, суть которой я не смог постичь и обратился за помощью в службу клиентского сервиса оператора. Оговорка гласит следующее (цитирую): “Суммарное время нетарифицируемых местных вызовов 24 часа в сутки, стоимость минуты свыше 24 часов 2 руб. с учетом НДС за минуту соединения.”

На мой вопрос службе поддержки, как в сутках может быть больше 24 часов, я получил следующий ответ: “Благодарим Вас за обращение. Суммарное время нетарифицируемых местных вызовов 24 часа в сутки 24*60=1440 сверх указанного лимита, стоимость – 2 руб. с учетом НДС за минуту соединения.”

Видимо специалист решил, что понять, как в сутках может быть больше 24 часов, проще всего, переведя их в минуты. Для чего и умножил 24 часа на 60 минут в каждом. Мне все сразу стало понятно и я заказал себе номер в интернет-магазине МегаФон.

Справедливости ради скажу, что мой знакомый смог выяснить у другого сотрудника Билайн, как же в сутках оказывается более 24 часов – внимание всем трудоголикам, открою Вам эту тайну: в случае использования конференцсвязи, Вы общаетесь одновременно с несколькими абонентами, соответственно, за одну минуту наговариваете на несколько. Все просто. Странно только, что ответ я получил через “десятые руки” и потратил на это 4 дня.

Итак, победитель в моей личной гонке – МегаФон.  Казалось бы…

Казус 3 – сервис МегаФон

Заказал я, значит, номер в МегаФон, тарифчик выбрал подходящий (Люкс1000), который, кстати, гарантирует оператору доход от меня не меньше 1000 руб. в месяц. Плюс жена с сыном на МегаФоне (номера оформлены на меня) вдвоем рублей на 600-1000 наговаривают. Короче – не супер клиент, но и не самый последний, так, середнячок.

Позвонила вежливая девушка, попросила подтвердить серьезность моих намерений относительно заказанного номера. Подтвердил. Позвонил вежливый молодой человек, сказал, что симку привезли в офис, могу забрать в любое время в течении 10 дней (в часы работы центра). Ну, думаю, наконец-то, нашел себе тихую гавань, сейчас “пристану”. Салон работает с 9.00, как раз по пути на работу заскочу пораньше, чтобы не опаздывать.

Утром, забегаю в центр обслуживания, чуть раньше девяти, смотрю, все светится, в помещении люди ходят. “Наверное клиентов ждут”- радостно думаю я и дергаю дверь – закрыто. Дверь прозначная, как и прилегающие стены. Я прекрасно вижу, как охранник и сотрудница центра смотрят на меня, потом на часы и отворачиваются. Смотрю на часы и я, времени 8.59. Отхожу, жду. Секунд через 30-40 охранник открывает дверь и уходит. “Наверное их жестко штрафуют за открытие салона на 30 секунд раньше” – уже менее радостно думаю я и захожу.

Справа от входа стоит охранник, чуть дальше сидит девушка, которую я наблюдал с улицы, оба на меня ноль внимания. Делаю несколько шагов к девушке, между нами метра два. Она по прежнему сидит уткнувшись в монитор. Естественно, никаких “здравствуйте” и “чем Вам помочь”. Беру инициативу на себя: “Здравствуйте, девушка, я заказывал номер через Ваш интернет-магазин, как его можно забрать?” Короткий взгляд на меня – на лице разочарование, ей не приснилось, действительно напротив стоит один из этих назойливых клиентов и что-то хочет – и опять уткнулась в монитор. Сквозь зубы с недовольным лицом: “Минут через 10-15″. Точка.

Можете обвинять меня в чем угодно: в спесивости, несдержанности, недоброжелательности, мизантропии, но я развернулся и ушел, ничего не став выяснять. В конце концов, у меня остается свобода выбора и я  МОГУ не обслуживаться в компании, в которой на меня наплевать.

Пойду в Билайн, там хоть не хамят…

P.S. и жену с сыном туда заберу…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме обслуживание, сервис, удовлетворенность.

Ключевой момент, на котором я хочу заострить внимание и покупателей, и продавцов, это то, что клиенты имеют власть и вошли во вкус, применяя ее. Пусть пока на Западе, пусть еще не все это осознали – это вопрос времени и, поверьте, времени небольшого.

Почему я так считаю? Собственно, мы подходим к истории, которую Полу Гринбергу рассказал его знакомый, а я расскажу ее Вам. Ее оригинал тут Northwest Airlines Flies South With Customers, я же приведу сокращенное описание.

Некто Герхард Фридрих ( Gerhard Friedrich) совершал перелет из Флориды в Миннеаполис на авиа-судне компании Северо-Западные Авиалинии (Northwest). Его место находилось сразу за дверью аварийного выхода, и весь полет его голову “сверлил” такой раздражающий звук, что не помогли даже беруши, которые ему любезно предложила стюардесса. Как оказалось, о проблеме с дверью (именно она издавала этот невероятный звук) технической службе известно уже 3 месяца, а “воз и ныне там”.

После посадки, подойдя к стойке с громким названием “клиентский сервис”, злополучный Герхард узнал, что на месте они ничего не решают, и с претензией ему стоит обращаться в вышестоящую службу. Лучше по электронной почте, т.к. “ответа на телефонный звонок вы будете ждать вечно”. Он не поверил и прождал на телефоне всего 20 минут, что, по сравнению с вечностью, согласитесь, сущие пустяки.

“Человеческое существо” на том конце провода, выслушав его историю и требования (обратный перелет бизнес-классом за счет компании + его уведомление об устранении технической проблемы с аварийным выходом самолета), заявило, что на предоставление бесплатного перелета у него нет полномочий, а сообщать об устранении неполадки оно попросту не будет, т.к. “это не Ваше дело”.

С “не Вашим делом” Герхард попробовал не согласиться, пригласив к телефону начальство его собеседника (как выяснилось, с ним беседовала девушка по имени Андрэ). Однако девушка заявила (видимо, испытывая гордость за себя) что ОНА здесь начальник и никто более высокопоставленный данными вопросами заниматься не будет. Добавив, что они не намерены давать объяснений о порядке своих внутренних процедур тем, кто сует свой нос не в свои дела (очевидно, имея в виду Герхарда и других клиентов).

После этого недвусмысленного объяснения, любезная представительница “клиентского сервиса” авиакомпании сообщила, что этот разговор ни о чем, она итак потратила слишком много времени на него и бросила трубку – ту-ту-ту… Герхард запоздало воспользовался рекомендацией написать на электронную почту, однако, не смотря на гарантию ответа в течении 48 часов, он ждет его уже месяц. И около месяца не является клиентом данной компании, ну разве что в самых исключительных случаях.

На мой взгляд, мораль данной истории не в важности клиентского сервиса, и не в иллюстрации роли “персонала на местах” в качественном обслуживании. Хотя вполне вероятно, что в момент разговора Андрэ и Герхарда, директор по сервису Северо-Западных Авиалиний упорно думал над тем, как бы ему еще улучшить сервис в своей компании.

Для меня мораль в том, что клиенты, не осознающие свою власть над поставщиками товаров и услуг – невежды, а те, кто осознает ее, но не использует – попросту глупцы (и мне их жаль).

И прошу заметить, я НЕ ГОВОРЮ о том, что клиенты должны начать “выкручивать руки” своим партнерам (да-да, продавцы становятся попросту партнерами, и ни в коем случае не диктаторами условий). Я не про “требуйте скидки, товарищи!”

Я говорю о том, что клиентам уже МОЖНО требовать уважения к себе. Уважения и признания своего равноправия с продавцами. И те, кто продолжает просить у скатерти самобранки черствые пирожки, сами в этом виноваты.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме cem, лояльность, претензии, сервис, чужие статьи.

Довольно часто мне (да я думаю и Вам) приходится сталкиваться с тем, что у многих руководителей в голове слишком уж упрощенное представление о сервисном процессе. Все потому, что сервис они привыкли относить к так называемым “мягким” категориям.

Принято считать, что первым делом “самолеты”: закупка, сбыт, финансы – т.е. “жесткие”, понятные для бизнеса вещи. Оспаривать их важность никому даже в голову не приходит. Подход к ним соответственный – все четко прописано, структурировано, пропланировано на годы в перед и контролируется постоянно. Не дай бог, случится малейшее отклонение в плане продаж! “Летят” головы и премии тают как дым…

Зато когда речь заходит о сервисе… Да какой к черту сервис, у меня тут с поставщиками проблемы, склад переполнен, конкуренты напирают и вообще!

Несостыковочка, правда? Как бизнес, столь серьезно относящийся к таким ресурсам как деньги, товары, средства производства, может столь халатно обращаться с ресурсом основным – клиентами? Но если разобраться, то одна из причин крайне проста.

Какие ассоциации возникают в голове обычного руководителя при слове “сервис”? Теплая улыбка, “спасибо за покупку” и “приходите еще”… Сколько они могут “весить” в сравнении с бюджетом и товарными запасами? Представить не сложно. Стоит ли объяснять такому человеку, что сервис важен? Бесполезно. Поверьте, я пробовал не раз. Сначала ему нужно объяснить что такое сервис на самом деле.

Ах, как прав Карл Сьюэлл, говоря что сервис это не “улыбки”, а “системы”. Но таких как он один на десяток если не сотню тысяч. Остальным эту прописную истину нужно объяснять и… доказывать. Вот, коллеги, в чем наша основная задача. Иначе сервис (а вместе с ним и клиенты) вечно будут прозябать на вторых ролях, подтачивая наш бизнес изнутри.

Хорошо, а как это сделать? Давайте поговорим об инструментах. Мне кажется, продуктивнее эту часть построить в форме диалога. Поэтому я начну, а кто может – подхватывайте. Если повезет, мы набросаем небольшой “саквояжик” первой помощи для клиентщика. Я бы от такого не отказался, надеюсь, Вы тоже.

Пару месяцев назад, в ходе подготовки обучающей программы Магия Сервиса мне пришлось задуматься над расширенной версией сервисного бизнес-процесса в лизинге. Простенькая блок-схемка была у меня еще со времен внедрения CRM-системы. Тогда я набросал ее “на коленке”, чтобы запрограммировать бизнес-процесс. Однако она явно нуждалась в развертывании.

В итоге у меня получилась почти полноценная структурная схема лизинговой сделки. Почти, потому что в ней опущено несколько процессов “третьего порядка”, связанных с сохранением и обработкой информации.

Полученная схема так мне понравилась, что я сразу же включил ее в презентации для двух своих ближайших выступлений. В обоих случаях аудитория на 80% и более состояла из руководителей компаний. И Вы знаете, меня вдохновила их реакция на такой подход к сервису. Люди начинали слушать, задавать правильные вопросы, интересоваться подробностями.

И я подумал, что раз она так действенна, ею необходимо поделиться с коллегами. Кому-то это сэкономит время. Кто-то внесет свои коррективы и изменения. В итоге это будет полезно всем нам. Давайте устроим что-то вроде своего небольшого open source.

Я выкладываю свою схему и обязуюсь прислать редактируемый вариант в MS Visio любому заинтересованному лицу, сообщившему мне свои координаты (имя, мейл, телефон). Вы используете ее по своему усмотрению с одним условием. Если кому-то удается видоизменить или улучшить данную схему, Вы присылаете ее мне, а я размещаю здесь. Никакого контроля, естественно, только добрая воля.

А под конец хочу поделиться своими наблюдениями о существующем сегодня в лизинге представлении сервисного процесса и его “опасных зонах”.

Исходя из того, что по сути своей деятельности мне и моим сотрудникам приходится ежедневно плотно контактировать с лизинговыми менеджерами многих компаний, я взял на себя смелость обобщить представление этих людей о сервисном бизнес-процессе.

Верность моей гипотезы отчасти подтвердили на недавней лизинговой конференции, организованной журналом Лизинг Ревю. Когда я показал ее присутствующим там руководителям лизинговых компаний (30-40 человек), все они согласились с тем, что в общих чертах это представление соответствует действительности. Выглядит оно так.

Однако, когда я проработал этот вопрос более глубоко, у меня получилась другая “картинка”

При этом речь не идет о том, что кто-то кого-то умнее. Речь о том, что если мы хотим что-то улучшить, то мы должны это “что-то” посмотреть под увеличительным стеклом, “разобрать на винтики”. Нам важно вникнуть в детали, понять взаимозависимость элементов и только после этого проводить изменения.

Упрощение в данном случае работает против нас. Скрывает от наших глаз важные детали и создает обманчивое ощущение простоты вопроса. То, которое и мешает нам эффективно общаться с руководителями. А вот когда мы наглядно показываем им всю серьезность сервиса, то разговор переходит в другое, более конструктивное русло.

Поэтому я предлагаю структурную схему работы с клиентом как инструмент №1 в нелегком деле популяризации клиентоориентированности в собственной компании. Вы легко сможете адаптировать ее (или составить свою собственную) для любой отрасли услуг. Например, рекомендации по составлению своей я почерпнул в замечательной по полноте и подробности книге (вернее ее можно назвать учебником) “Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия” Кристофера Лавлока, которую рекомендую и Вам.

Итак, коллеги и единомышленники, подключайтесь, обсуждайте, спрашивайте и предлагайте!

Координаты для получения схемы в visio:

Исламов Роман, islamovr@gmail.com, +7-911-927-92-49. Прошу указать как Вас зовут, где и кем Вы работаете, как планируете использовать схему. И не забудьте координаты для связи – телефон и mail.

Удачи!

(в благодарность за использование их логотипа, делаю с него ссылку на ресурс opensource.org)

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме crm, opensource, лизинг, маркетинг, сервис.

Автор Ольга Ботеро (Olga Botero), Grupo Bancolombia. Оригинал статьи – Customer Culture: It All Starts and Ends With Listening.

В Колумбии есть авиакомпания, имеющая очень старый авиапарк и много возникающих в связи с этим проблем, однако данная компания является лидером в вопросе удовлетворения своих клиентов и лояльности. Как им это удается? Они придерживаются нескольких основных принципов, создающих клиентоориентированную культуру.

«Культура клиента» – наряду с «фокусом на клиенте» стала любимой и избитой фразой консультантов, связанной с формированием ценностей и стиля работы компании. Он направлен на осуществление процесса, в ходе которого компания осознает потребности клиента и развивает свои продукты и сервис в соответствии с этим.

Акцент на создании клиентоориентированной культуры определенно становится возрастающей тенденцией. В исследовании 2006 года «Высокоэффективные трудовые ресурсы», компания Accenture опросила 470 руководителей по всему миру, выясняя и классифицируя основные сложности, с которыми столкнулись их компании. Подавляющее количество респондентов назвали две основные сложности: информационные технологии (48%) и успевать за темпами изменений в отрасли (47%). А основным моментом, позволяющим соответствовать темпам изменений, большинство респондентов назвали создание в компании культуры, согласующейся с корпоративной стратегией.

Но как создать культуру в организации? Культура основывается на ценностях, особенностях, принципах, компетенциях и поведении. Все это начинается с определения соответствующих ценностей, сценариев поведения и принципов. Затем важно следить за тем, чтобы люди, приходящие в компанию, разделяли те же ценности и поведенческие модели. И если, допустим, один из этих ориентиров – ориентация на сервис, вы должны нанимать людей, ведущих себя соответственно. Это просто. Вы должны исследовать людей, «движимых» сервисом. Они – единственное, что позволит Вам избежать тупика. Это люди, которые помогают Вам поднести тяжелые сумки, когда Вы слишком сильно «затарились» в супермаркете.

Сила людей

Менеджмент компании физически неспособен контролировать каждое впечатление клиента. Однако на это способны сотрудники, работающие непосредственно с покупателем. Если они обучены и уполномочены делать это. Процедуры должны быть разработаны в соответствии с ценностями и принципами, которыми компания хотела бы руководствоваться в общении с клиентами. И сотрудникам также требуется обучение и полномочия для соответствия создаваемой системе.

И, наконец, людям необходимо нести ответственность и получать вознаграждение в соответствии с их достижениями. Ответственность и мотивация должна зависеть от ценностей, поведения и компетенций.

В клиентоориентированной культуре некоторые ценности не подлежат обсуждению. В первую очередь те, на которых основываются и строятся человеческие отношения. Держу пари, Вы догадываетесь, о чем я. О ценностях, на которых строятся сильные, продолжительные взаимоотношения, те, которые и создают особенные впечатления: уважение и доверие.

У колумбийской авиакомпании есть лозунг Por el respeto – Уважая Вас. Их базовая ценность – уважение. Компания использует ее не только для саморекламы, все, что они делают, они делают в соответствии с ней. Даже если выходит из строя какой-нибудь старый самолет, сотрудники всегда сообщают пассажирам достоверную информацию и стараются найти лучшую альтернативу для них, даже если это заставляет их задерживаться в аэропорте в течении многих часов. Персонал выслушивает претензии клиентов и самоотверженно решает их.

Удивительно, слышишь от людей, находящихся в зале ожидания: «Как жаль, что они отменили полет». Люди с пониманием относятся к любым проблемам авиакомпании и она, в свою очередь, любит их! Клиенты прощают любой промах, поскольку к ним относятся с уважением.

И как же начать построение доверия и уважения? Слушая. Заботливо, тщательно, внимательно, сфокусировано слушая. С этого все начинается и этим же заканчивается. Если Вы слушаете партнера, Вы понимаете что ему нужно, каковы его ценности, что он чувствует. Если Вы слушаете внимательно, вы понимаете что у разных людей различные точки зрения и начинаете учитывать это в своих действиях. Когда Вы фокусируетесь на слушании, Ваш собеседник чувствует собственную ценность и уважение. И если Вы понимаете друг друга, Вы знаете, как появляется доверие.

В компаниях, где я работала, мы тратили много времени на то, чтобы научить людей слушать. По настоящему обращать внимание на клиентов, которые контактируют с нами. Когда мы приходим к ним, мы садимся и слушаем. Мы много тренируемся правильному слушанию. Включая положение тела, движение глаз и посадку. Это учит нас быть спокойными. Не говорить. Задавать вопрос и выдерживать паузу до того, как клиент начнет говорить. И после этого просто слушать.

Слушание это основа создания клиентоориентированной или сфокусированной на клиенте культуры во всей компании. Если Ваша компания разрабатывает клиентоориентированную стратегию, опирайтесь на людей, умеющих слушать или способных научиться этому. Тренируйте у сотрудников навыки слушания. Мотивируйте их слушать друг друга, слушать клиентов и слушать самих себя.

Слушая, Вы сможете построить отношения на основе уважения и доверия. Уважение и доверие помогут Вашей компании создать у клиентов впечатления нового уровня, волшебные впечатления. И они приведут к тому, что клиентам уже не нужно будет куда-то уходить.

«Культура клиента», а, следовательно, и взаимоотношения с клиентом, и стратегия управления впечатлениями – начинаются и заканчиваются слушанием.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, сервис, сотрудники, чужие статьи.

Во-первых, определимся с термином «сервис». Для удобства в данной статье я буду понимать под Сервисом что-то близкое к клиентоориентированности. Внутреннее понимание того, что клиент является основным ресурсом бизнеса. И что успешность бизнеса зависит от того, насколько он сам способствует успешности своих клиентов.

Кого учить?

А теперь давайте поговорим о возможности это «внутреннее понимание» человеку привить. Думаю, что многие из тех, кто пытался изменить образ мышления взрослого человека, согласятся, что дело это неблагодарное. Да что там душой кривить – невыполнимое. Результат наших усилий в данном случае зависит от того, насколько то, что мы пытаемся человеку втолковать, заложено в нем изначально.

Да, конечно, наверняка есть методики, позволяющие глубоко воздействовать на психику человека и менять ее. Но мы говорить о таком «клиническом» вмешательстве не будем. Поскольку при обучении обычных сотрудников обычной компании использовать его вряд ли кто станет.

Для начала предлагаю разбить на три категории причины “несервисного” поведения сотрудников:

- «не понимаю» – это наша «клиническая» группа, люди, изначально не запрограммированные на сервис;

- «не хочу» – группа людей, которая, в принципе, понимает, что такое «хорошо», а что такое «плохо». Однако такие люди находят, что поступать «плохо» во многих случаях менее затратно по времени и усилиям, и не видят причины тратить то и другое на «сервисное» поведение;

- «не умею» – наконец, эта группа людей изначально искренне хочет помочь клиенту, в силу воспитания, характера или принципов. Однако хотеть не значит уметь. Эффективность сервиса, проводимого этими людьми, может быть низка, поскольку они не обладают необходимыми навыками, умениями и технологией.

С первой группой мы определились – учить их «сервису» слишком дорого для обычной компании. Во многих случаях таких людей проще просто заменить. Часто это эволюционный процесс, не обязательно собирать их и объявлять: «Вы уволены». При начале сервисных преобразований такие люди уходят сами, поскольку чувствуют глубокое расхождение собственных принципов и новой политики компании. Именно такие люди составляют статистические 20-30% кадров, «утекающих» в первый год после начала CRM?проектов.

Учить вторую группу также неэффективно с точки зрения «возврата на инвестиции». Во-первых, не факт, что необходимых навыков у этих людей нет. Во-вторых, пока система их мотивации не будет завязана на «сервисное» поведение, применять полученные в ходе обучения навыки эффективного обслуживания клиентов они не будут.

Некоторые руководители, правда, пытаются заменить мотивацию на контроль, однако на этом способе я останавливаться не буду. Скажу только, что считаю его неэффективным с точки зрения баланса «затраты/результат».

После создания грамотной системы мотивации, часть людей из “второй” категории перейдут в “третью”. Вот тут-то и наступит время для обучения. Проще говоря, учить сервису стоит только людей, которые «хотят» ему учиться.

В конце этой, в общем-то «доморощенной», классификации скажу пару слов о том, что, как и любая другая, она не охватывает 100% людей. Есть и промежуточные категории.

Например, люди, которые чувствуют, что клиентов нужно «любить», но не знают, почему. Или люди, от природы недоверчивые (у меня есть такой сотрудник, думаю, у вас тоже), которым для того, чтобы поверить в волшебный эффект сервиса, нужно убедиться в его существовании на собственной практике.

Чему учить?

Теперь давайте попытаемся разобраться в том, чему же стоит учить наших потенциально клиентоориентированных сотрудников?

Рассматривая данный вопрос, многие часто путают обучение сервису и тренинг навыков продаж. По форме эти мероприятия очень похожи: в обоих случаях сотрудники учатся работать с клиентом. Если же разобраться в сути, становится понятно, что сходство только внешнее.

Как уже говорилось в начале, обучение сервису в первую очередь должно быть направлено на развитие внутреннего понимания принципов работы с клиентом. На то, чтобы сотрудник мог увидеть в клиенте человека с присущими ему мотивами и потребностями. Понять его образ мышления, желания и опасения. Захотеть помочь ему.

Соответственно этому формируются и навыки. Умение слышать клиента. Правильно интерпретировать и понимать его слова. Разбираться в истинных потребностях человека и четко отделять их от позиции собеседника.

Пожалуй, самый важный результат сервисного обучения – умение завоевывать и ценить доверие клиента. Постоянно помнить, что твоя задача – помочь. При таком подходе уже не остается места манипуляции и спекуляции на чувствах или неосведомленности клиента.

Это путь «от клиента».

Есть и другой путь, противоположный. Путь «от себя».

Идя по нему, нашему сотруднику не так важно знать потребности или учитывать чувства клиента. Здесь на первый план выходит знание его слабостей. Рефлексов, стереотипов поведения и мышления, неосведомленности. Все то, на чем можно разыграть «свою партию» и заставить клиента поступить так, как нужно нам. Заставить его купить.

Это уже совсем другая цель. Для ее достижения нужны и другие навыки. Манипулирование, давление, софистика, подтасовка фактов. Да мало ли их. В этом вопросе человечество продвинулось достаточно далеко.

Последователи этого пути высшим искусством считают умение «продать снег эскимосам» . То, что «снег» «эскимосам» даром не нужен, только повышает вызов, усложняет задачу, но не отменяет ее. «Ничего личного, только бизнес».

Эффективные продажи могут достигаться как первым, так и вторым путем. По крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Сервис, как мы его здесь понимаем, возможен только в первом случае. Довольные клиенты, кстати, тоже.

Выбор, как всегда за нами.

Как учить?

Сложный вопрос. Точнее, сложный выбор. Вариантов обучения тьма тьмущая. Специалистов, его предлагающих, еще больше. Принципиальные подходы к обучению мы разделили в предыдущей главе. Теперь давайте обсудим инструменты.

Высказываясь по данному вопросу, я буду использовать собственный опыт: и как обучаемого, и как руководителя людей, которых необходимо чему-то научить.

Книги

На мой взгляд, книги, очень мощный инструмент формирования (точнее развития) «правильного» образа мышления. Их можно использовать для создания среды единомышленников, людей, с общим пониманием вещей.

Это «мягкий» и, на мой взгляд, более подходящий русским способ создания корпоративной культуры, ее самых общих концепций – ценностей. Т.е. того, для чего на западе используют, например, пение гимна по утрам .

Силу данного метода я испытал на себе. Когда в компании создана корпоративная библиотека из книг определенных (очень хороших) авторов, которые пропагандируют совершенно определенные идеи, и все окружающие их взахлеб читают и обсуждают, в стороне остаться очень сложно. Действенность этого же метода проверена в свою очередь мной на собственных сотрудниках.

Курсы, тренинги, мастер-классы

Данный метод лично я использую для того, чтобы «подтянуть» определенные навыки. В нем кроется одна проблема. Часто навыки «продаются оптом», без учета уровня подготовленности аудитории и специфики деятельности каждого участника. Поэтому, покупая такой тренинг, приходится мириться с тем, что его часть, явно бесполезную для тебя, ты покупаешь «в нагрузку».

Хотя есть и мероприятия, на которых авторы делятся не столько навыками, сколько собственным видением. Как правило, это события известных в своей сфере профессионалов, ценные тем, что ведущие их люди рассказывают о концепциях, сформированных в ходе собственной длительной и активной практической деятельности.

Видео-тренинги

Недавно один из читателей ClientService.ru попросил меня сделать обзор таких тренингов. К сожалению, этого сделать я не могу, поскольку для качественного обзора необходимо иметь заслуживающую доверия информацию от участников какого-то количества таких программ. У меня такой информации нет, и обзорами я не занимаюсь.

Однако могу высказать свое мнение и позволить вам поступать с ним так, как вам заблагорассудится. Я бы не покупал видео-тренинг. Почему?

Да потому, что я не верю в универсальные тренинги «для всех». А эффективный видео-тренинг должен быть именно таким. Ведь в ходе «живого» мероприятия грамотный тренер всегда подстраивает свою программу под аудиторию, как-то видоизменяет ее. Благодаря этому повышается ценность тренинга для различных групп и индивидуумов. В случае с видео – это сделать нереально. Поэтому мы получаем усредненный продукт «среднего» же (в лучшем случае) качества.

Еще меньше я верю мероприятиям, созданным по принципу «сделай сам». “Мы даем вам концепции и план, а вы проводите тренинг со своими сотрудниками самостоятельно”. При таком подходе отрицается решающая роль тренера в создании качественного продукта. Для меня же ее важность несомненна.

Обучение в реальных проектах или PBL

Общепризнанной бедой большинства обучающих программ является их быстротечность и оторванность от практики. Данные характеристики объективны и сложно преодолимы. Они порождаются самой сутью обучения: ознакомление с «выжимками» из реальной практики за ограниченное время.

Однако выход есть . В своей книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет о том, что каждый из нас в режиме «он-лайн» является участником самого «крутого», реалистичного, срежиссированного специально для нас тренинга. Причем совершенно бесплатно. Это он о нашей профессиональной деятельности, о нашей работе.

Действительно, кто сказал, что работа не может быть одновременно учебой (игрой)? Зачем довольствоваться «выжимками», когда вокруг нас «свежий» продукт? Примерно так рассуждали основатели концепции project based learning (PBL), концепции обучения в реальных проектах.

Лично моя практика подтверждает ненавязчивую эффективность этого метода. Обучение ведется незаметно. Оно не напрягает, не «ест» время. И основано всегда на самых актуальных кейсах из нашей жизни. На мой взгляд, для обучения сервису PBL – подходящий вариант.

…

Хочется сказать, что истина, как всегда, где-то посередине. Эффективное обучение, скорее всего, будет комбинацией из различных методов и инструментов.

Неизменным всегда останется одно. Цель обучения сервису – не «вооружение до зубов» методами и навыками. По естественности и эффективности оно больше похоже на овладение восточным единоборством. Через изучение и понимание себя, партнера, окружающего мира.

Только через изучение и понимание себя мы узнаем, важен или нет для нас сервис.

Только через изучение и понимание сотрудников мы создадим эффективную и дружную команду.

Только через изучение и понимание клиентов мы поймем, что, когда и как они хотят купить у нас.

И тогда нам уже не придется учиться сервису, мы будем жить им.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, обучение, сервис, сотрудники.

Сегодня я хочу познакомить Вас с одной из самых полезных книг про клиентский сервис, которые я читал.

Ее прелесть в том, что она НЕ про клиентский сервис.

Ее ценность в том, что она объясняет, почему клиентский сервис – это выгодно.

Ее автор… да вы все его знаете, это Девид Мейстер.

Ее название, о, это особенный момент. Кайф начинается с названия. Кому же неинтересно узнать, что такое

Истинный профессионализм

А?

Что я о ней думаю? Мне очень часто приходится объяснять, что клиентский сервис, это НЕ эмоции. В первую очередь это стиль ведения бизнеса, помогающий увеличивать прибыльность. Хорошо ли это у меня получается? Наверняка хуже, чем получилось у Девида.

Уже во введении он, в присущей ему манере, четко и убедительно объясняет, что забота об интересах клиентов – не только этичный поступок. Это в первую очередь хороший бизнес!

Как часто нам хочется верить, что клиент не понимает (не видит), что мы не до конца честны с ним! Сразу же на ум приходит множество веских аргументов ЗА эту позицию. Самый “крылатый” из них – “ничего личного, только бизнес”. Девид отточенно и аргументированно, играючи развеивает эти заблуждения.

Как часто мы пытаемся создать “сервис” в обход отношений с собственными сотрудниками, а не через них. А когда у нас не получается, мы предлагаем деньги за чувства (лояльность). Девид помогает осознать всю абсурдность таких действий. “Делай это, и мы заплатим тебе” – это скорее похоже на проституцию, а не на профессионализм”. Вот как он это называет.

Очень понятные аргументы и трезвый расчет этой книги помогают найти в себе силы для правильных поступков. Для веры в принципы и действий в соответствии с ними.

Где грань между этичным и неэтичным поступком? Иногда она очень размыта, ее почти не видно. Или мы хотим думать, что ее не видно. Эта книга объясняет, что истинные профессионалы служат идеям, а не компромиссам. Не успокаиваются на достигнутом, а ищут новые вызовы.

Эта книга не только полезна. Оказывается, правду приятно не только говорить, но и читать . Задумайтесь… Получите удовольствие… Поучитесь… Может быть это поможет Вам достичь истинного профессионализма!

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, книги, консалтинг, сервис.

Полезность: 4. Оригинал размещен на сайте журнала Секрет Фирмы.

Восхитительно отвратительный сервис

Текст: Константин Бочарский, Елена Локтионова

Катастрофическое состояние сферы сервиса перестает быть проблемой, а становится концепцией. Однако это открывает отличную возможность для новичков проложить себе «кроличьи норы» на рынки, которыми, казалось, прочно завладели гиганты.

Глава, посвященная восхитительному сервису, в книге Тома Питерса «В поисках совершенства» начинается с истории про Джо. Джо Джерар продавал подержанные автомобили, и Том Питерс назвал его лучшим в мире специалистом в этом вопросе.

Показатели Джо Джерара вдвое превосходили средние по отрасли, потому что он следовал простому правилу: «Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта продажи, а не до него».

История же этой заметки началась со сломанной плиты Ariston. «Наша компания не несет ответственности за ремонт и обслуживание нашей техники»,– заявили в российском представительстве компании Indesit (ей принадлежит марка Ariston) журналисту СФ, который обратился туда с жалобой на сервис.

Модель работы каждой производственной компании, имеющей брэнд на массовом рынке, проста. Компания занимается производством, рекламой и дистрибуцией. Сервис же передан независимым компаниям. Стивен Д. Левит, автор книги «Фрикономика», любит задавать «странные вопросы». На самом-то деле вопросы очень простые — просто непривычные. Зато ответы на них помогают смотреть на мир по-другому. Вот отличный вопрос в стиле Стивена Левита: «Почему компании не заинтересованы в том, чтобы нести ответственность за послепродажное обслуживание своей продукции?»

Полоса пропускания

Мастеру Решетникову из сервис-центра компании Indesit не выдают вертолет. Он прямо так и говорит: «Мне здесь вертолета не выдают»,– поэтому сообщает, что приедет в удобное для него время, и бросает трубку. В компании Indesit секретарь тоже бросает трубку, если попытаться рассказать о проблемах с сервисом. «Хотите нормальный сервис — покупайте Miele,– говорит мастер Решетников.– А у нас на весь север Москвы всего два специалиста».

В 2000 году компания Indesit Company приобрела у Новолипецкого металлургического комбината завод «Стинол» за 119,3 млн евро. В октябре 2005-го открыла распределительный центр, инвестиции в который составили 32 млн евро. В интервью СФ глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе говорил о том, что с помощью этих инвестиций компания увидела верный способ убить двух зайцев — улучшить клиентский сервис и получить новое преимущество перед глобальными конкурентами (см. СФ №42/2005).

Определить искреннюю заинтересованность компании в регулировании сервиса очень просто. Показатель — ширина канала обратной связи, который предоставлен потребителю. Ведь когда работы выполняют подрядчики, проблема контроля становится одной из главных. В случае с Indesit этот канал связи сужается до секретаря представительства, переадресовывающего звонки обратно в сервис-центры, и номера факса, на который можно отправить письмо, например, на имя самого Кахи Кобахидзе.

Так ли дорого развертывание полноценной сервисной сети? И так ли сильно это влияет на конечную прибыль? Логично предположить, что «дорого», раз огромное количество компаний, обладающих сильным брэндом и заверяющих в своей клиентоориентированности, на деле игнорируют этот принцип.

Ведь компания Indesit не одинока. Попробуйте сделать заказ в компании «Озон», а затем попросить добавить к нему еще несколько книг. Оказывается, сделать это можно лишь отдельным заказом — и за каждый из них с вас возьмут стоимость доставки, даже если курьер принесет оба свертка одновременно.

Туроператор «Альтус» организует сервис так, что его сотрудник сообщает клиентам: он будет информировать их не тогда, когда нужно им, а когда сам посчитает нужным, а генеральный директор фирмы Борис Блинов игнорирует запрос СФ, предложившего прокомментировать ситуацию.

Год назад СФ совместно с агентством PR Technologies провел исследование блогов потребителей, желая показать, насколько они стали серьезным инструментом формирования общественного мнения (СФ №12/2006). Оказалось, до 30% сообщений в сетевых дневниках посвящены потребительскому опыту блоггеров, и примерно 50% из них — отрицательные. Сегодня «Яндекс» говорит о 1 725 091 блоге в Рунете. Если треть из них по-прежнему посвящены потребительскому опыту и почти в половине случаев этот опыт негативный, то у сферы сервиса очень большие проблемы.

Аморальное поведение

Безответное желание потребителя – чтобы у компаний на первом месте был он сам, а не бизнес

«Почему плохое качество сервиса не беспокоит компании, если считается, что это краеугольный камень бизнеса?» — отличный вопрос в стиле Стивена Левитта. Еще один хороший вопрос, который он мог бы задать: «Уверены ли мы, что знаем, где создается ценность?»

Сегодня ценность генерируется совсем не там, где хотелось бы потребителю. Клиент верит в доходность качественного обслуживания, но ценность создается рекламным роликом, локализацией производства и отладкой логистики.

«Если мораль отражает то, каким бы мы хотели видеть мир, то экономика демонстрирует, каков он в действительности»,– пишет Стивен Д. Левитт. Любому здравомыслящему потребителю хотелось бы, чтобы на первом месте у компаний был он сам. Это наша мораль. Однако экономика показывает, что компаниям выгодно вести себя по-другому.

Предприниматель Дмитрий Молчанов очень любит вопрос «что такое мораль бизнеса?». Ответ таков: для бизнеса морально (хорошо) все, что способствует достижению цели. И аморально (плохо) — все, что мешает этому. Отличная формула. Имея четко сформулированную цель, бизнес как самоорганизующаяся система точно следует к ней, формируя собственную мораль. И повышая тем самым свою эффективность. «Забота о клиенте не является ценностью». Такие сигналы посылают нам крупнейшие и наиболее успешные компании на рынке.

Удивительное отсутствие

Накануне 8 Марта директор по маркетингу и связям с общественностью компании «Роллтон» Александр Соколоверов купил в одном из салонов компании «Евросеть» устройство hands free. Приехал домой и обнаружил, что красивую коробочку дали, а зарядку вложить забыли. Тогда Александр позвонил и разыскал по телефону обслужившего его продавца. Было уже около восьми часов вечера. «Упавшим голосом продавец признал, что забыл вложить зарядку,– рассказывает Александр,– потом повздыхал и записал адрес». В тот же день около 11 вечера в дверь Александра позвонили. «Попытки вознаградить за труд успехом не увенчались. Просто передали зарядку, извинились и ушли. Вот это сервис!» — заключает Александр.

Эта история — пример того, что специалисты по статистике называют «экстремум»: отклонение, которое следует исключить из результатов. В данном случае — опроса, который провела редакция СФ, распространив по адресной базе рассылки блока «Идеи» просьбу рассказать о примерах «восхитительного» сервиса, с которым приходилось сталкиваться адресатам. Получатели рассылки — высоко информированные люди. Это специалисты по PR, рекламщики, маркетологи, консультанты, руководители компаний. Пример Александра Соколоверова оказался единственным. Больше историй про восхитительный сервис никто припомнить не смог. Разве что Валентин Перция, основатель и директор брэнд-билдингового агентства BrandAid, упомянул Альфа-банк.

– И в чем заключается восхитительный сервис этого банка? — спросили мы Валентина.
– Да так, ничего особенного,– задумался Перция.– Звонят, письма шлют, спрашивают…
– А что в этом восхитительного?
– Наверное, ничего. Просто все хорошо. Этим и отличается.

Валентин Перция, по сути, сформулировал главную идею современного сервиса: отсутствие проблем уже является здесь признаком чего-то выдающегося.

Сложение векторов

«Менеджер Косицкий Я. Е.– очень вежливый и выдержанный молодой человек, ругаться с ним невозможно!» — записал в книге жалоб и предложений клиент «Билайна». У создателя компании Zingermans Ари Вайнцвейга есть памятка из пяти шагов — как превратить чудо, явленное менеджером Косицким, в систему. А также четыре шага по их реализации, три рецепта и семь ингредиентов восхитительного сервиса. Но вот вопрос: кому они могут понадобиться?

Проблема в том, что интересы организаций расходятся с интересами потребителей, однако это не мешает организациям преследовать цель — рыночную эффективность. Столкнувшийся с сервисом компании Indesit журналист СФ больше никогда не купит ее продукцию. Но вряд ли это станет для компании проблемой. Объемы продаж Indesit продолжают расти, ее чистая прибыль увеличилась на 51%. Каха Кобахидзе буквально на днях получил повышение и был назначен директором по мировым рынкам (кроме стран ЕС) Indesit Company. Так в штаб-квартире оценили качество ведения бизнеса. А директор по маркетингу Джулио Д’Эрме и директор по обслуживанию Indesit Company в России и странах СНГ и Балтии Паоло Дзатта через обслуживающее компанию PR-агентство «314r» выразили уверенность в том, что «результаты опросов по работе сервисных центров в России показывают высокую степень удовлетворенности потребителей, особенно сейчас, когда наши товары являются наиболее качественными на рынке».

Компания «Озон» также демонстрирует рост продаж — за 2006 год они увеличились на 77%. Кроме того, компания получила на днях дополнительные инвестиции от известных фондов. Так оценена ее способность создавать ценность.

Но вот другой тренд. Журналист СФ Максим Котин не спешит подписываться на услуги оператора быстрого интернета компании «Комкор». Сейчас компания ведет активную пропаганду своих услуг по предоставлению широкополосного доступа в интернет. «Все мы знаем, как это бывает,– говорит Максим.– Огромная компания выходит на рынок, начинается информационное давление, люди бросаются подключаться, и тут же начинаются сбои». Максим пользуется услугами небольшой местной сети «Ринет.ру», обслуживающей его район — Замоскворечье, и, несмотря на отсутствие у компании известного брэнда и солидного инвестора, не собирается ее бросать.

Автолюбители, ждущие месяцами в очередях обслуживания в сервис-центре, выбирают их небрэндированные аналоги. А клиент компании «Озон» был сильно удивлен, обратившись в ничем не примечательный интернет-магазин «Электрокомфорт.ру», предлагающий товары для кухни. Сделав там заказ, он позже попросил добавить к нему еще несколько предметов — и выяснил, что это могут сделать без проблем.

В мире, где отсутствует восхитительный сервис, даже его малейшие проявления становятся поводом для потребительской влюбленности. «Я радуюсь, когда сталкиваюсь с отвратительным сервисом,– говорит Дмитрий Молчанов.– Потому что это означает одну простую вещь: на рынке еще много ниш, которые можно без проблем занять».

«Экономисты говорят о „барьерах для новичков”, то есть о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке,– пишет Том Питерс.– Обычно мы рисуем себе эти „барьеры” в виде сооружений из металла и бетона, иными словами, в виде затрат на создание дополнительных производственных мощностей. Однако подлинными „барьерами для новичков” являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни. Все это действительно непреодолимые „барьеры для новичков”».

Пожалуй, для новичков наступило лучшее время, чтобы прямо сегодня шагнуть в будущее. Те, кто должен был строить барьеры, пока даже не взялись за их возведение. Для этого достаточно лишь совместить вектор морали своей организации с вектором морали клиентов.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, обслуживание, сервис, чужие статьи.

Царь горы в очередной раз – JetBlue (про которых я вообще-то узнал вчера:) ).

Документ называется Билль о правах покупателя (customers bill of rights) и почитать его в оригинале (на английском) можно, пройдя по ссылке внизу. Видео с обращением их CEO Девида Нилмана (David Neeleman) есть на сайте компании.

В переводе документ не нуждается, там всего страничка текста, почитайте, не поленитесь. Общий смысл – пассажирам гарантируется денежная компенсация (в виде ваучеров на услуги компании) в случае задержки прибития/отправления полета либо его отмены (до $100 либо оплаты перелета “туда-обратно”) .

Если пассажир, купивший билет, не попал на борт из-за переполнения, ему возмещается $1000.

Вспоминается слоган известной передачи : “А Вам слабо?!”

Скачать документ: Customers Bill of Rights JetBlue

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, клиенты, лояльность, сервис, удовлетворенность.

JetBlue: предыстория и три эпизода
К нам в класс приходил СЕО JetBlue. Надо сказать, что давно меня люди не поражали в корпоративной Америке – я имею в виду, приятно не поражали.

Предыстория. Как известно, фактически единственной прибыльной американской авиащлинией в последние двадцать лет была и есть SouthWest.Хрестоматийный случай, во всех бизнес школах оскомину набивший, этакий Вол-март авиалиний: дешево и сердито. Без предписанных мест, без еды-питья, по местным маршрутам и дешевым аэропортам, используя самолеты одной модели дабы ремонт-поддержание-проверка перед рейсом дешевле были. И безумно дешевые билеты, рассчитанные на тех, у кого обычно альтернатива – автобус или машина, а не другие авиалинии.

Так вот, Давид Нилиман (Neeleman) создал авиалинию фактически “по образу и подобию” в Юте, продал ее SouthWest за 25 миллионов. Ему было 32 года. Единственный раз, когда SouthWest купил другую компанию, но надо сказать очень успешно – полная и безболезненная интеграция. Нилман подписал non-compete и стал вице-президентом, его по началу в преемники СЕО прочили. Однако, не сиделось мужику спокойно – начал мутить спокойную водичку, выступать с десятком рац-предложений в месяц и объяснять, привыкшим к тихой жизни, гордым и довольным управляющим SouthWest, где они теряют или скоро будут терять деньги. И как лучше. Говорят, не мог спокойно сидеть на корпоративных митингах – нервно рисовал на бумажке DSW: don’t say a word. <Не произноси ни слова>. Они нашли, как лучше – уволили его через 7 месяцев.
Cвязанный соглашением о неконкуренции, он не мог двинуться в авиацию – организовал компанию по технологии заказа авиа-билетов через интернет. А потом продал ее HP и организовал JetBlue.

JetBlue отличается от SouthWest, как Таргет от Уолл-Марта: попытка предложить не только низкую цену, но и максимальное удовольствие от полета. Первые сделали кожаные кресла – стоят в два раза дороже, но и служат в два раза дороже, а главное моются (СЕО однажды летел в кресле со следами мочи) . Телевизоры с каким-то сильно двузначным числом программ в каждом. Новые -европейские – самолеты: помимо высокой амортизации еще и качество сервиса (больше места) плюс экономия топлива и на 20 кресел больше, чем в Боинге. Как и в SW – одна модель самолетов, что дает быстрый оборот между рейсами. Заказ билетов через телефонисток-надомниц в Юте. Льготные договора с рядом аэропортов, начиная с JFK (полет вне пиковых часов, обслуживания ранее недообслуженных маршрутов, типа Рочестера). Использование технологий везде, где только можно – первые ввели электронные билеты, план полета файлится пилотом с лаптопа, а не 15-ю клерками в печатном виде и т.п. И, одна из главных черт – кадровая политика.

Зарплаты пилотов ниже, чем во всей индустрии. Зато есть опционы – и акции продолжают расти. Пилоты имеют лаптопы и не возятся с бюрократией – у нас в классе два бывших пилота, говорят, это имеет значение. Равно как и стабильность работы, что редко в индустрии. При этом пилоты помогают после рейса убирать самолет, чего не допустил бы ни один профсоюз. Потому что главное: до сих пор JetBlue не охвачен профсоюзами. Никакими.

У них очень сложный путь отбора персонала – разработана система признаков и ценностей, людей тестируют, проверяют references, и т.д. Созданы гибкие условия компенсации – например, несколько способов оплаты для стюардесс, один – для подрабатывающих студенток (в частности, компенсация жилья, позволяющая жить в НЙ, меньше часов) , другая – для работающих мам, дающая возможность иметь одну ставку на двоих и гибко делить время, и т.д. И еще у них нет увольнений – даже если компания не приносит прибыль в квартал – но об этом позже.

За счет всех этих мер они держат самолет в воздухе на несколько часов в сутке больше, чем остальные линии, добиваясь колоссальной экономии.

Это предыстория – теперь про их СЕО.
Эпизод 1.
Он часто летает – разносит со стюардессами голубые чипсы и распрашивает пассажиров, что не так.
- Многие не хотят есть чипсы, потому что сидят на низко-углеводной диете. Орешки (peanuts) мы сразу решили исключить – из-за аллергий со смертельными последствиями. Оказывается, миндальные орехи их фактически не вызывают – я нашел поставщика миндаля в закрытых упаковках по 40 центов, позвонил с борта нашей начальнице поставок, пусть прорабатывает….
- Грузили мы тут с грузчиками чемоданы и долго мучились рассматривая, где время вылета, чтобы более срочные сначала погрузить. Я позвонил <название отдела>, попросил, чтобы они изменили систему маркировки и отныне большими цифрами на наклейке время вылета печатали.
- Я был на брифинге работников погрузки – брифинг отвратительный, вода в кулере -теплая, тележку с холодными напитками (мы в жару выставляем) поздно привезли….<рассказ о разборке с ответственным>

Его спрашивают:
- Вот вы летаете, грузите – когда же вы управляете компанией?
- А вы думаете, управлять компанией – это на митингах сидеть? я набрал сильнейшую команду, они лучше меня справляются каждый со своей областью.

Эпизод 2.
- Да, у нас нет увольнений
- You cannot be fired?
- You can be fired – you cannot be laid off (“вас могут уволить за что-то – но не по сокращению штатов”)
Самый дурацкий вопрос мне задал МБА в Йеле, когда я там выступал – говорит, а не является ли это несправедливым по отношению к акционерам? Я ему ответил, что по отношению к акционерам справедливо иметь компанию, где людей уважают, а не увольняют-нанимают едва квартальные цифры не сошлись. Я лучше переживу падение прибыли и акций на пару кварталов, но сохраню уважение к людям, на которых стоит эта компания, если они не нужны в том месте, где работают – это моя задача найти им другое применение. Мы слишком тщательно отбираем людей, чтобы ими кидаться.

Эпизод 3.
Зарплата СЕО в JetBlue 200 тысяч. Дэвид Нилиман сдает ее целиком в фонд помощи работникам компании на всякие непредсказуемые случаи. Приводил примеры – у одной женщины дом сгорел, выдали грант на дом и мебель; у другой, телефонистки-надомницы, погиб ребенок, нужны были деньги на похороны. Он не имеет опционов и премий.

- Мне кажется, нет ничего более безобразного, чем копить и выставлять богатство. Мне крайне неприятен СЕО Оракла, как его, Олсен. Я понимаю, мне легко говорить, имея 25 миллионов от продажи первой компании и пары сотен миллионов до которых выросло мое первоначальное вложение в JetBlue. Но я не призываю людей, живущих на зарплату отказаться от денег – я просто считаю, что это безобразно, когда начальство получает безумные премии, членство в клубе, летает на вертолете на переговоры с профсоюзами о сокращении медицинских страховок.
- Я не собираюсь унести с собой деньги в могилу или оставлять их детям. У меня девять детей. Я хочу, чтобы они получили хорошее образование – и все. Я не хочу увеличить общество на девять deadbeats (буквально – мертвецки ленивых, неспособных к деятельности).

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, сервис, сотрудники, чужие статьи.