Началось все с того, что я “проговорил” за 5 дней 500 рублей. Для кого как, а для меня это много. В среднем на мобильную связь у меня уходит 1-1,5 тыс. в месяц.

Данный прецедент насторожил меня и заставил обратить внимание на тариф (я обслуживаюсь в МТС на Корпорации-1). Увиденная мной цифра в 4,41 руб. за минуту связи с неМТСовскими абонентами, мягко говоря, расстроила меня. По своей наивности я считал, что такие “ценники” остались в славной эпохе конца 90-х, начала 2000-х. Но моя наивность – моя проблема, претензий к оператору я не имею, естественно. Решил, правда, подыскать себе что-нибудь подешевле.

Эта мысль, казалось бы, открыла передо мной довольно широкие возможности: МТС, МегаФон, Билайн, с кучей тарифов у каждого. Однако, не тут то было. Нет, тариф подешевле я нашел без труда . Трудности начались потом.

Казус 2 – информативность консультаций Билайн.

У Билайна мое сердце почти сразу же завоевал тариф “Свободный стиль”, который предлагает почти безлимитную связь за 33 рубля в сутки. Почему почти? Все дело в оговорке, суть которой я не смог постичь и обратился за помощью в службу клиентского сервиса оператора. Оговорка гласит следующее (цитирую): “Суммарное время нетарифицируемых местных вызовов 24 часа в сутки, стоимость минуты свыше 24 часов 2 руб. с учетом НДС за минуту соединения.”

На мой вопрос службе поддержки, как в сутках может быть больше 24 часов, я получил следующий ответ: “Благодарим Вас за обращение. Суммарное время нетарифицируемых местных вызовов 24 часа в сутки 24*60=1440 сверх указанного лимита, стоимость – 2 руб. с учетом НДС за минуту соединения.”

Видимо специалист решил, что понять, как в сутках может быть больше 24 часов, проще всего, переведя их в минуты. Для чего и умножил 24 часа на 60 минут в каждом. Мне все сразу стало понятно и я заказал себе номер в интернет-магазине МегаФон.

Справедливости ради скажу, что мой знакомый смог выяснить у другого сотрудника Билайн, как же в сутках оказывается более 24 часов – внимание всем трудоголикам, открою Вам эту тайну: в случае использования конференцсвязи, Вы общаетесь одновременно с несколькими абонентами, соответственно, за одну минуту наговариваете на несколько. Все просто. Странно только, что ответ я получил через “десятые руки” и потратил на это 4 дня.

Итак, победитель в моей личной гонке – МегаФон.  Казалось бы…

Казус 3 – сервис МегаФон

Заказал я, значит, номер в МегаФон, тарифчик выбрал подходящий (Люкс1000), который, кстати, гарантирует оператору доход от меня не меньше 1000 руб. в месяц. Плюс жена с сыном на МегаФоне (номера оформлены на меня) вдвоем рублей на 600-1000 наговаривают. Короче – не супер клиент, но и не самый последний, так, середнячок.

Позвонила вежливая девушка, попросила подтвердить серьезность моих намерений относительно заказанного номера. Подтвердил. Позвонил вежливый молодой человек, сказал, что симку привезли в офис, могу забрать в любое время в течении 10 дней (в часы работы центра). Ну, думаю, наконец-то, нашел себе тихую гавань, сейчас “пристану”. Салон работает с 9.00, как раз по пути на работу заскочу пораньше, чтобы не опаздывать.

Утром, забегаю в центр обслуживания, чуть раньше девяти, смотрю, все светится, в помещении люди ходят. “Наверное клиентов ждут”- радостно думаю я и дергаю дверь – закрыто. Дверь прозначная, как и прилегающие стены. Я прекрасно вижу, как охранник и сотрудница центра смотрят на меня, потом на часы и отворачиваются. Смотрю на часы и я, времени 8.59. Отхожу, жду. Секунд через 30-40 охранник открывает дверь и уходит. “Наверное их жестко штрафуют за открытие салона на 30 секунд раньше” – уже менее радостно думаю я и захожу.

Справа от входа стоит охранник, чуть дальше сидит девушка, которую я наблюдал с улицы, оба на меня ноль внимания. Делаю несколько шагов к девушке, между нами метра два. Она по прежнему сидит уткнувшись в монитор. Естественно, никаких “здравствуйте” и “чем Вам помочь”. Беру инициативу на себя: “Здравствуйте, девушка, я заказывал номер через Ваш интернет-магазин, как его можно забрать?” Короткий взгляд на меня – на лице разочарование, ей не приснилось, действительно напротив стоит один из этих назойливых клиентов и что-то хочет – и опять уткнулась в монитор. Сквозь зубы с недовольным лицом: “Минут через 10-15″. Точка.

Можете обвинять меня в чем угодно: в спесивости, несдержанности, недоброжелательности, мизантропии, но я развернулся и ушел, ничего не став выяснять. В конце концов, у меня остается свобода выбора и я  МОГУ не обслуживаться в компании, в которой на меня наплевать.

Пойду в Билайн, там хоть не хамят…

P.S. и жену с сыном туда заберу…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме обслуживание, сервис, удовлетворенность.

В последнее время приходится часто ссылаться на модель удовлетворенности Н. Кано (Noriaki Kano). На мой взгляд она является базой для понимания воздействия определенных характеристик продукта (действий компании) на удовлетворенность потребителей.

Поэтому решил поделиться с Вами схемой модели и ее кратким содержанием (взято с ресурса www.12manage.com), а также предлагаю более полное описание вариантов использовании данной модели >> скачать (англ.)

Вот так выглядит схема

Что такое модель удовлетворенности потребителей? Описание

Модель удовлетворенности потребителей Н. Кано – это качественный метод из области менеджмента и маркетинга, который можно использовать для измерения

Модель Кано различает шесть видов факторов удовлетворенности, первые три из которых реально влияют на удовлетворенность клиента.

1. Базовые факторы (ожидаемые) Минимальные требования, вызывающие неудовлетворенность в случае их отсутствия, но не создающие удовлетворенности сами по себе. Клиенты считают их само собой разумеющимися и обязательными.

2. Волнующие факторы (воздействующие) Факторы, повышающие удовлетворенность потребителя при их наличии, но не влекущие недовольства в случае их отсутствия. Они являются сюрпризом для покупателя и вызывают «восхищение». Их использование поможет компании выгодно выделиться среди конкурентов.

3. Основные факторы (желаемые). Данные параметры вызывают удовлетворенность, если они выполнены качественно, или влекут разочарование, если качество их выполнения низкое. При этом соотношение исполнения и удовлетворенности прямое и симметричное. Обычно эти параметры связаны с явными потребностями и желаниями клиентов, и компаниям важно быть конкурентоспособными в данном вопросе.

Три дополнительных параметра, упоминаемые Кано, это:

4. Косвенные параметры. Клиентов не волнуют данные характеристики.

5. Параметры «под вопросом». Точно не известно, необходим ли каждый из них клиенту.

6. Изменяемые параметры. Потребитель ожидает изменения данных характеристик товара.

Использование модели

Помимо прямого использования в менеджменте и маркетинге, Kurt Matzler, Matthias Fuchs и Astrid Schubert с удивлением обнаружили, что модель Кано подходит и для описания удовлетворенности сотрудников. Поскольку те воспринимались как «внутренние» потребители.

Шаги при использовании модели удовлетворенности. Процесс

Кано разработал вопросник для определения как базовых, так и дополнительных параметров.

1. Для каждой характеристики продукта формулировалась пара вопросов, при ответе на каждый из которых клиент мог выбрать один из пяти различных вариантов.

2. Первый вопрос определял реакцию потребителя в случае обладания продукта необходимой характеристикой.

3. Второй вопрос определял реакцию на случай отсутствия данной характеристики.

4. Объединением ответов все признаки классифицировались по шести факторам.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, удовлетворенность, чужие статьи.

Позвольте предложить Вашему вниманию перевод статьи горячо мною любимого Пола Гринберга с провокационным названием (в заголовке), где он, в присущей ему ироничной манере, рассматривает вопросы лояльности, рекомендаций и пропаганды. Полезность на троечку, в основном там общие вещи, но почитать забавно. Прошу.

Я лояльный покупатель множества компаний. Я люблю их и, надеюсь, они отвечают мне взаимностью – иногда.  Но это означает, что когда я ими разочарован, я разочарован по-настоящему.

К примеру, я очень доволен своей «Акурой» (североамериканское отделение концерна Honda, специализирующееся на выпуске спортивных и представительских автомобилей) уже много времени. Великолепная машина. Мне нравятся все эти «штучки» – распознавание голоса, поддержка bluetooth, навигация, радио, и тому подобное. И я получил все это. И я всегда был доволен их службой техподдержки, а сервис у дилера настолько превосходен, что я на самом деле всегда платил им премию.

Но мои ожидания также высоки, мои стандарты заоблачны и в ответ я жду от них очень многого. Плюс, не смотря на мое восхищение своей машиной, у меня бывали с ней некоторые проблемы, в результате чего я довольно часто обращался в сервис. И цены там очень высокие. И иногда, я получал крайне плохую тех. оддержку, что наряду с недостатком заботы сотрудников их сервиса несколько подпортило «доброе имя» «Акуры» в моих глазах.

Ну ладно, не буду долго об этом говорить. Я не пропагандирую «Акура», но буду покупать у них еще. И я отвечу на «главный вопрос» Фреда Ричхелда: «рекомендуете ли вы эту компанию кому-либо, кого знаете?» звучным ДА!

Но только, если меня об этом кто-то спросит. Я не готов делать это пока меня не спросят. И в этом заключается разница между лояльностью и настоящей пропагандой.

Ценность денег.

Но вы можете сказать: «Хорошо, однажды и я заполучу доход от твоей лояльности». На что отвечу: Что вы на самом деле понимаете под «доходом от лояльности» и в краткосрочной и в долгосрочной перспективе?

Сейчас уже не те потребители, с какими вы работали еще пять лет назад.

«Сегодняшние исследования показывают, что современный «занятой» покупатель больше полагается на информацию от ему подобных больше, чем от традиционных медиа-ресурсов или продавцов. Это означает, что для его привлечения вы должны найти способ «запуска» положительных слухов о вас через ваших покупателей и сторонников», говорит эксперт в области лояльности Джил Гриффин (Jill Griffin) в последнем интервью для The Wise Marketer.

Ваше будущее зависит от вашей способности заполучать «приверженцев» вашей компании, поскольку ваши покупатели слушают таких же, как они. Вы знаете, что это правда, потому что вы сами точно такие же.

Если вы читали мою статью для «ПК и видео игры» (PC and video games), вы знаете, что я думаю про эту отрасль, которая является прародительницей необходимых нам бизнес-моделей. В отчете по исследованию клиентов 2006 года IDG Consulting обнаружила, что только 17% «геймеров» считают полезными сайты производителей игр. 70% из них сообщили, что они полагаются на форумы пользователей, сайты Фан-клубов и независимые новостные веб-сайты, как на источники информации и знаний для формулирования своих покупательских решений и мнений.

Пропагандисты – те, кто проактивно и добровольно агитирует за ваши товары и услуги – это вид покупателей, не только желанных, но и необходимых вам.

С другой стороны, лояльные покупатели не просто доходны. The Mismanagement of Customer Loyalty – исследование Гарвардской школы бизнеса (HBS), говорит, что лояльные покупатели необязательно выгодны. Их прибыльность находится где-то между «средней» и «слабой».

Почему? Их ожидания выше. Они знают, как функционирует система. И они не чувствуют за собой обязанности пропагандировать компанию, которой они преданны. Преданности, продолжительных повторных покупок и снисхождения к случайным оплошностям своей компании – вполне достаточно в их глазах.

Лоялти, шмоялти…

Неужели Вы не понимаете? Лично я не чувствую никакой ответственности по отношению к любому юридическому лицу, с которым регулярно работаю. Кто обяжет меня сказать о них что-нибудь хорошее? Я обладаю властью. Я могу пойти куда-нибудь еще и с легкостью получить любой продукт и услугу, и я часто делаю это.

И я довольно типичен. Исследование Maritz Loyalty Marketing, проведенное в 2004 году, показало, что чем медленнее поощрение, тем быстрее лояльные покупатели склоняются к измене. При этом мы говорим не только об удовлетворенных покупателях. Было исследовано 1047 респондентов с высоким доходом (годовой доход в среднем выше $120 тыс.), которые накапливают очки в программах лояльности быстрее остальных покупателей. Однако 59% из них сообщили, что собираются «изменить» своей компании, если найдут программу получше.

Это обесценивает все усилия, вложенные в высокоценных лояльных покупателей, не так ли? Это не долгосрочный рост доходности за счет лояльных покупателей, которые планируют уйти, вместе со своими закупками и уровнем доходов.

Так и что же теперь работает? Как вам получить потребителей, которые проактивно и добровольно споют вам осанну?

Я не могу дать вам рецепт, поскольку мало того, что это было бы неадекватно, учитывая то, что мы рассуждаем о чем-то из разряда эмоций, но еще и потому, что рецептов нет. Насколько мне известно, эмоционального измерителя не существует, но все же я работаю над этим.

Однако у J.D. Power and Associates есть что-то похожее, вот что я слышал об их Исследовании служебных решений 2006 года: В результате наш опыт показал, что вероятность создания «пропагандистов» утраивается, как только компания превращает своих довольных покупателей в восхищенных.

О да, восхищенные покупатели – старая история – это лучший источник проактивных «пропагандистов». Делайте покупателям что-нибудь хорошее последовательно и постоянно. Удерживайте взаимоотношения на пути, где покупатель решит, что он получил не просто великолепный, а по-настоящему «клевый» продукт или услугу, и доверит вам персональный контроль над его или ее собственными впечатлениями. Вот как вы сможете получить «пропагандистов».

Посмотрите на Threadless. Это компания, шьющая футболки, идущая уникальной успешной и последнее время доходной (как я слышал) дорогой. Компания имеет сообщество потребителей, объединяющее 300 тыс. приверженцев футболок. Люди с воображением предлагают им свой дизайн футболок он-лайн. Остальные голосуют за то, что им больше понравилось. Threadless выбирает победителей, делает ограниченную партию в 1000 футболок, которые вступают в общее состязание. Дизайнеры участвуют в прибыли. Покупатели приходят из сообщества. Сообщества, в котором вначале было 0 человек, которое сегодня объединяет 300 тыс. и растет последние 18 месяцев.

Кто-нибудь из вас видел рекламу Threadless? А компания превосходная и она имеет «пропагандистов». И сарафанное радио это лучшее, что когда-либо придумывали для бизнеса.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лояльность, пропаганда, удовлетворенность.

Настоятельно рекомендую прочесть и поразмыслить всем лицам, чья работа связана с клиентами или сотрудниками банков. Оригинал статьи (английский) You Can Love Your Bank. Итак…

Британский банк Фест директ (First Direct), созданный в 1989 году, когда клиенты были недовольны банковскими услугами, кардинально изменил эту ситуацию, дав им возможность полностью перейти на обслуживание по телефону. В данном выпуске «Взгляда Изнутри», Боб Томпсон (Bob Thompson) беседует с Маркусом Голби (Marcus Golby), об их сервисных предложениях для покупателей и проблемах, вызванных сменой технологии.
Боб (Bob Thompson) Мы собираемся обсудить работу Фест Директ и особенно поговорить о том, как вы формируете великолепные впечатления у своих клиентов. Для начала расскажите нам, пожалуйста, о Вашем образовании и текущих обязанностях.

Маркус (Marcus Golby) Без проблем. По первому образованию я дипломированный аудитор, работал в корпоративных финансах, сопровождая выкуп и продажу компаний. Меня пригласили в HSBC в команду по изменениям и стратегическому развитию в 2000 году.

Моей первой работой, связанной с управлением взаимоотношениями, была реструктуризация филиальной сети управления отношениями HSBC на всей территории Великобритании, которой я занимался около года. Затем меня перевели в Фест Директ, где я изначально занимался внутрикорпоративными изменениями. Вплоть до последних лет, когда я стал отвечать за операционную зону и курировать области работы с клиентами в Фест Директ, за исключением кредитного отдела. Включая контактный центр. А также группу по продаже ссуд и закладных. А также команду Интернет-поддержки и прочие службы, которые имеют дело с обработкой запросов клиента или работают с продуктами, которые находятся во владении клиентов или приобретаются ими.

Боб Звучит увлекательно. Пока мы не приступили к Фест Директ, будут рад, если вы поделитесь уроками, которые вынесли в ходе работы по изменениям в HSBC.

Маркус Думаю, что самая важная вещь, которую я уяснил, это то, как вам нужно обслуживать клиентов на самом деле и то, как они сами этого хотят. Это только часть процесса формирования ожиданий клиента. Нет ничего хуже, чем создать у клиента серьезные ожидания и не оправдать их.

Боб Хорошо сказано. Итак, приступим к Фест Директ. Можете ли Вы вернуться к истокам и рассказать нам, как появился Фест Директ? Какие сложности были при выходе на рынок?

Маркус Фест Директ основан 1989 г. В то время получала все большее признание мысль, что покупатели становятся недовольными, если они не могут обслуживаться в банке когда и как они хотят. Стоило признать этот факт и задаться вопросом: Ну и что делать банку? Итак, Фест Директ был создан с учетом требований клиентов, которые с удовольствием переходили на телефонное обслуживание, доступное 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Но мы не остались полностью «телефонным» банком. Фест директ развивается и, будьте уверены, остается приверженным первоначальной идее предоставления клиентам великолепного обслуживания когда и как они хотят и свыше 80% наших контактов с клиентами сейчас проходит через Интернет, а не через телефон.

Прямые каналы

Боб Это соответствует двум вещам, названным Вами. Первое, о создании прямых каналов по телефону или через Интернет, то, чего не делают некоторые Ваши конкуренты. И второе – о качестве обслуживания. Правильно я понимаю?

Маркус Совершенно верно. Когда мы начинали, мы были единственным 24-часовым телефонным банком. Это к вопросу понимания потребностей клиента, того, какого обращения они ждут, и попытки дать им это. Обращаться с людьми по-людски.

Боб Хорошо, это интересное добавление, обращаться с людьми по-людски. Можете конкретизировать? Что такого сложного в обращении с людьми по-людски? Почему Ваши конкуренты не делают этого?

Маркус Хороший вопрос. Я думаю, что когда мы начинали, мы создали стандарт обслуживания и до сих пор используем его как основной критерий успеха. Все больше и больше людей осознают, что клиенты, это не «винтики». Клиенты – это люди. Они хотят обслуживания с уважением. Они хотят человеческих отношений с людьми, с которыми сотрудничают.

Боб Хорошо, итак, в соответствии с информацией с Вашего вебсайта, Фест Директ стремится быть «самым рекомендуемым банком» в Великобритании уже на протяжении последних 13 лет. Это совершенно замечательное достижение. Существует множество исследований, проводимых последний год-два, говорящих о могуществе рекомендаций и том, насколько они важны. Почему же Фест Директ обратил на них внимание не год, два или три, а целых 13 лет назад?

Маркус Думаю, что ключевая причина в том, что клиенты находятся в центре всего, что делает наша компания. Это заложено в нашей культуре. Например, мы нанимаем людей, которые соответствуют этой культуре. Мы берем на работу людей с клиентоориентированным складом ума. Конечно, мы банк, но мы не набираем людей с банковскими навыками. Мы берем людей с подходящим мышлением, которые готовы создавать великолепный клиентский сервис, хотят работать в классной команде и предоставлять замечательное обслуживание.

Боб И это не так просто скопировать, не так ли?

Маркус Мне кажется, я понимаю, о чем Вы: Мы нанимаем этих людей. Но затем перед нами встают вопросы: Как мы их обучаем? Сильная ли у нас культура? Обладает ли бизнес четкими ценностями, которые люди осознают и работают в соответствии с ними, предоставляя превосходный сервис?

Боб Именно. Есть ли другие бизнес услуги, не банковские, которые могут брать с Вас пример?

Фантастический сервис

Маркус Не думаю, что существует одна единственная компания, на которую мы ориентируемся, напротив, мы постоянно стараемся узнать что делают другие люди. И не только в своей отрасли, а обязательно и в других отраслях по всему миру – стараемся понять, как они добиваются того, чтобы их клиенты говорили: «Уау, вот это фантастическое обслуживание!»

Вот, например, на этой неделе какое-то время я занимался тем, чтобы понять, что мы делаем для улучшения нашего сервисного предложения, и наблюдал в Интернете за компаниями, о сервисе которых есть восторженные отзывы. Риц Карлтон (Ritz Carlton) компания, о которой так отзываются постоянно. Они предоставляют великолепный сервис. И Вы можете увидеть другие компании, которые демонстрируют восхитительные «Уау» факты своей деятельности. Мы хотим, чтобы нам говорили: «Отлично, как нам сделать также? Как нам «впустить» это в свою культуру?»

Не думаю, что есть одна идеальная компания, мы постоянно задаемся вопросом «Кто предоставляет великолепное обслуживание? О ком дают замечательные отзывы? И что такого они делают, что мы могли бы с успехом применить у себя?»

Боб Этот подход к бизнесу, который вы используете, как вы называете его в Фест Директ? Используете ли вы термин CRM, или CEM (customer experience management). Или как-то по другому. Вы как-нибудь обозначаете это?

Маркус Это хороший вопрос. Мы используем термин CRM, но имеем в виду большее, нежели «хранилище данных и знаний» о наших клиентах, то, что позволяет нашим сотрудникам «переднего края» иметь верную информацию, чтобы правильно взаимодействовать с нашим клиентом. Мы говорим о клиентском сервисе и о предоставлении нашим клиентам изумительного обслуживания.

Боб То есть на терминах вы не зацикливаетесь?

Маркус Нет. Клиентский сервис это суть бизнеса, а не его обертка. И это то, что мы делаем. Это то, в чем мы постоянно стремимся быть лучшими. Это не про названия. Это про то, как мы работаем.

Боб Проводите ли вы исследования текущей ситуации для обоснования инвестиций в качество обслуживания? Вы инвестируете в тренинги, или может быть в системы, или что-то еще, чтобы сохранить лидирующую позицию в предоставлении восхитительного сервиса. Вы тратите деньги или инвестируете другие ресурсы. Как вы обосновываете это внутри компании? Готовите фин. анализ или это настолько очевидно, что вы просто берете и делаете это?

Маркус В самом деле, отличный вопрос. Если говорить в терминах стандартов повседневного обслуживания это практически «гигиена» (повседневная необходимость), то есть мы делаем это постольку, поскольку этого ожидают от бизнеса. Ожидают наши клиенты. Мы следим за новыми способами и технологиями, в стремлении предоставлять нашим клиентам качественное обслуживание, но также, конечно, мы исследуем хозяйственную деятельности компании чтобы обосновывать затраты на это.

Несомненно, великолепный сервис не самоцель. Как любой бизнес, вы ищете способы получить прибыль от того, что вы делаете, и вам это удается путем предоставления клиентам прекрасного обслуживания. Также, несомненно, если мы планируем что-либо изменить, конечно, мы обращаем внимание на текущие показатели и перспективы возврата вложенных средств.

Боб Хочу обсудить то, как Вы нанимаете работников. Ранее Вы говорили, что весьма щепетильно относитесь к найму «правильных» людей. И раз уж Вы «берете их на борт» и требуете от них предоставления прекрасного обслуживания, какими техниками, или программами мотивации, или чем-то еще вы заставляете сотрудников делать правильные вещи и сохранять покупателей довольными?

Поощрения

Маркус Частично система вознаграждения «завязана» на базовую зарплату. Кроме этого, если говорить о персонале, задействованном в продажах, поощрения связаны с осуществленным объемом продаж, с доходом, который удалось получить. Также мы планируем ежегодное премирование, основанное на том, какое количество работы сделано каждым индивидуально, и учитывающее способ, которым она была сделана. Ну, например, мы учитываем то, как наши сотрудники «переднего края» общаются с посетителями. Мы прослушиваем разговоры и оцениваем их.

Частично эта оценка основана на том, как вы обращаетесь с покупателем. Если при обращении голос клиента звучит не очень весело, а после разговора с сотрудником настроение улучшается, значит это хорошая работа. Вы добавили ценности. Вы создали у клиента хорошее впечатление. Это смесь «формальных» и «неформальных» показателей, иллюстрирующих ваше сотрудничество с клиентом. Полагаю, что есть и третий элемент: Сохраняете ли вы ценность? Как вы взаимодействуете с коллегами по работе? Поскольку это важно для командной работы. Если мы сплочены вокруг того, что делаем, значит мы, как команда, можем гораздо больше.

Боб А как на счет способов непосредственной обратной связи с клиентом, таких как интервью и исследования? Вы используете их результаты в своей системе поощрений?

Маркус Только в тех областях, где мы можем добиться лучшего понимания, за счет «живых» отзывов покупателей. А так мы следим за удовлетворенностью клиентов. Мы измеряем ее ежемесячно. Что же касается персональных отзывов, таких как благодарственные письма или им подобное, конечно, мы передаем их адресатам персонально и поощряем это.

В некоторых областях мы еженедельно поощряем лучших исполнителей. Частично это должно основываться на показателях. Частично – на поступках человека. Возвращаясь назад, все это необходимо нам для формирования у сотрудников более детализированного понимания вещей, заставляющих наших клиентов считать нас особенными. А также для осознания тех областей, где мы недостаточно восхитительны и нам требуется развитие. Сейчас мы ищем способ подробнее исследовать наши персональные отношения с клиентами и их последствия.

Боб Для меня это звучит так, как будто вы постоянно бросаете себе вызов, чтобы сохранить для компании лидирующую позицию. Как вы думаете, что будет самым большим вызовом для Фест Директ в наступившем году, поскольку, очевидно, что у вас не осталось больше секретов?

Маркус Думаю, что самым большим вызовом будет то, что все меньше и меньше клиентов используют телефон для контакта с нами и все больше и больше их переходит на Интернет. Вопрос в том, как же достигнуть того же уровня персонального контакта в Интернет, какой существует сейчас при общении по телефону. Мы постоянно стремимся достичь этого «Уау» фактора (которому требуется название получше) при общении с клиентами в Интернет-пространстве.

Следующая задача в том, чтобы постоянно смотреть на весь наш процесс и понимать, где мы создаем ценность клиентам. Фокусируемся ли мы на вещах, которые по-настоящему важны для покупателей или мы сосредоточены на чем-то, важном только нам? И если мы сосредотачиваемся на чем-то, важном нам, как это принесет пользу нашим клиентам? Например: как нам работать быстрее? Как сделать общение с нами более простым, а наши предложения – максимально полезными?

Боб Последний вопрос, Маркус. Если бы вы разговаривали с другим руководителем, который собирается начать этот клиентоориентированный путь, совершаемый Фест Директ уже многие годы, какой единственный совет вы бы ему дали?

Маркус Нанимай людей, сфокусированных на клиенте. Не будет таких людей, не будет клиентоориентированного бизнеса, не получится создать его.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме банки, клиенты, лояльность, обслуживание, удовлетворенность.

Предыстория: я руковожу отделом клиентского сервиса в лизинговом брокере. Всилу специфики мы постоянно общаемся он-лайн с большим количеством лизингополучателей (до 300 в месяц) и лизингодателей (10-50 компаний). Сравнивая последних между собой. Отсюда и интерес у ЛК к нашему опыту.
№1.

Он жаловался мне на то, что их постоянный клиент ушел к конкуренту. Обижался на нас (в глубине души думая, что мы нехорошие увели его от них хороших обманом). Удивился, узнав о том, что его менеджеру в конце прошлого года прямым текстом сказали: клиент жалуется на это, это и вот это. Уйдет от вас вот сюда. Не поверили. А он взял и ушел. Мы сегодня специально у клиента уточнили: вот такая-то ЛК горюет о вас, хочет снова сотрудничать. На что финдиректор сказал: мы с компанией X-лизинг поссорились и к ним больше не пойдем.

№ 2.

Он рассказывал мне про замечательные возможности его компании, про их конкурентоспособность и планы. Я вздыхал про-себя, понимая, что все это ни капельки не похоже на реальную практику, с которой мы сталкиваемся, сотрудничая с ними год. Понимал, как далек он от народа (его несколько оправдывает то, что должность он занимает не так давно). Потом надоело мне вздыхать, я дождался паузы и выложил все начистоту. Он пообещал разобраться и наказать специалистов, портящих его идеальную картину (наверное еще не знает, что они не виноваты и что в лизинге кадровые проблемы).

№ 3.

Он призывал нас не “обрушивать рынок” проводя тендеры и заставляя лизинговые компании снижать ставки. В качестве аргумента говорил, что помимо возможности дешево профинансироваться клиенту нужно думать о стабильности лизингодателя. Мол, отнимаете маржу у компании, она возьмет и обанкротится. И всем будет плохо: и акционерам, и клиентам, и вам. В отрыве от контекста – рациональное зерно в рассуждениях есть. Только вот интересно, как отреагируют на такую аргументацию “дочки” западных ЛК, которые уже сейчас дают нам удорожание в 4% по проектам от $200 тыс.

Резюме: сумбурное впечатление. Компания неплохая, ресурсы есть, директор – умный, опытный и образованный. Понимает, что компания должна создавать для клиента ценность. Это в плюсе.

Но. Реально этим (ценностью для клиента) никто в ближайшее время заниматься не будет, это понятно. Понятно мне и понятно ему. Вот только клиенты этого не понимают и понимать не собираются. Они уходят. И получить их во второй раз очень-очень сложно.

Кажется, меня это расстраивает больше него. Странно…

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, лизинг, удовлетворенность.

Царь горы в очередной раз – JetBlue (про которых я вообще-то узнал вчера:) ).

Документ называется Билль о правах покупателя (customers bill of rights) и почитать его в оригинале (на английском) можно, пройдя по ссылке внизу. Видео с обращением их CEO Девида Нилмана (David Neeleman) есть на сайте компании.

В переводе документ не нуждается, там всего страничка текста, почитайте, не поленитесь. Общий смысл – пассажирам гарантируется денежная компенсация (в виде ваучеров на услуги компании) в случае задержки прибития/отправления полета либо его отмены (до $100 либо оплаты перелета “туда-обратно”) .

Если пассажир, купивший билет, не попал на борт из-за переполнения, ему возмещается $1000.

Вспоминается слоган известной передачи : “А Вам слабо?!”

Скачать документ: Customers Bill of Rights JetBlue

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме инвестиции в отношения, клиенты, лояльность, сервис, удовлетворенность.

Один из них – компактные измерители удовлетворенности посетителей всевозможных заведений.

Идея в том, что в течении дня вы предлагаете своим клиентам в удобной форме (путем нажимания кнопочек) отразить свою удовлетворенность вашими услугами. Это может быть актуально для ресторанов, банков и прочего ритейла. Данные заносятся в память прибора. Вечером вы коннектите все приборы с базовым блоком, который собирает все полученные данные, обобщает их и выдает вам отчет об удовлетворенности.

На его основании Вы сможете сравнивать клиентоориентированность различных «смен» и даже отдельных сотрудников. И делать соответствующие выводы.

Прикольная штучка, по-моему. Производители обещают крайне простое использование, что подтверждается количеством и подписями кнопочек. А чего? Жми себе на клавиши, никаких тебе анкет, ручек и прочей дребедени.

Вот только в полезности данного изобретения для «отечественного производителя» товаров и услуг не уверен. За всю свою «покупательскую» жизнь (лет 12 уже) только раз столкнулся со слабенькой попыткой поинтересоваться моим мнением.

Она заключалась в наличии на столике в кафе (кажется «радиола» на суворовском) анкеток с вопросами о работе заведения. А «слабенькой» была потому, что никто меня даже не попытался мотивировать к заполнению анкеты: обслуживание шикарным не было, интерьер тоже, мне даже не намекнули, мол, товарищ, вам не сложно на пару вопросов ответить?

Так что, скорее всего, данный пост уходит в музей «поля чудес». Если, паче чаяния, кому-то пригодится – пишите. Порадуюсь.

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме клиенты, обслуживание, удовлетворенность.

• Необходима количественная оценка настроения потребителей и факторов успешной деятельности предприятий
• Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха
• Предприятия используют национальный индекс удовлетворенности при определении лучших показателей, в рыночных исследованиях и управленческих моделях Ориентация на клиента и его удовлетворенность стали ключевыми факторами успеха современного предприятия. В этой связи важную роль играют национальные индексы удовлетворенности клиентов как инструмент ее оценки в общехозяйственном масштабе. В Швеции, США, Германии подобные индексы уже разработаны, аналогичный проект завершен и в Швейцарии.

Идея и цель национальных индексов удовлетворенности клиентов

В обстановке обострения конкуренции и ускорения рыночной динамики цели многих предприятий заметно изменились. Если несколько лет назад на первом плане маркетинговой стратегии стояло завоевание новой клиентуры, то в последнее время в центре внимания находятся лояльность клиента, его верность фирме. Причиной таких перемен является осознание того, что поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный экономический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам о продукции.

Измерение степени удовлетворения потребностей клиентов может производиться на уровне предприятий, однако полученные в таком случае абсолютные результаты без некоего стандарта не могут использоваться для сопоставления уровней удовлетворенности продукцией разных предприятий, тем более разных отраслей. Чтобы обеспечить полноценный масштаб сопоставления, следует сравнить собственные, специфические для данного предприятия оценки удовлетворенности и лояльности клиентов с аналогичными оценками других предприятий отрасли или даже других отраслей. Так как подобными данными предприятия, как правило, не располагают, необходима разработка национальных индексов удовлетворенности.

Национальные индексы представляют собой многоотраслевые количественные оценки удовлетворенности клиентов и основных факторов успеха предприятий, получаемые путем регулярного сбора данных по стране, проводимого независимой организацией. С помощью данных о настроении потребителей должна осуществляться политика предприятий в области качества с целью совершенствования ориентации на клиента.

Наряду с этим измерение степени удовлетворенности в рамках национального индекса преследует ряд других целей. К группе целей, связанных с деятельностью предприятия, относятся следующие:

• усиление ориентации поставщиков на клиента;
• вскрытие связей между ожиданиями клиента, его удовлетворенностью и лояльностью поставщику;
• достижение успеха и повышение конкурентоспособности предприятий и отраслей в целом;
• подготовка данных, необходимых для повышения качества товаров и услуг;
• выявление лучших достижений и лучших предприятий в плане ориентации на клиента;
• привлечение интереса негативно оцениваемых предприятий к проблеме ориентации на клиента.

Кроме того, национальный индекс удовлетворенности помогает потребителю принимать правильные решения и лучше ориентироваться при выборе товаров и услуг, а также может служить для него в качестве критерия при оценке своих ожиданий по сравнению с фактическими результатами.

Цели национального индекса удовлетворенности клиентов, ориентированные на общественный интерес, рассчитаны на более широкую перспективу. В этом плане индекс нацелен на то, чтобы дополнить количественные народнохозяйственные расчеты качественными параметрами. Он помогает также выяснить тенденции развития и возможности роста отдельных сегментов или отраслей путем их сопоставления. Наконец, с помощью индекса обосновывается необходимость новых решений в области экономической политики страны.

Национальные индексы удовлетворенности клиентов начали разрабатываться недавно (в конце 80-х – начале 90-х годов) и пока приняты только в Швеции, Норвегии, Австрии, Германии и США. Их концепции, методики исчисления, опыт использования в разных странах различны.
В предстоящем десятилетии аналогичные индексы, видимо, появятся и других странах. Европейские организации уже предпринимают усилия по созданию европейского индекса удовлетворенности.

Швейцарский индекс удовлетворенности клиентов

В начале 1996 г. в Экономическом центре Базельского университета инициирован исследовательский проект с целью сопоставить методики разных стран и разработать собственную концепцию индекса для Швейцарии. В результате создана модель национального индекса, основная задача которого заключается в стимулировании швейцарских предприятий, некоммерческих организаций и государственных учреждений в направлении повышения качества и большей ориентации на нужды клиента.

Теоретические положения

Главным в швейцарской модели индекса является элемент “удовлетворенность клиента” (схема 1), под которой понимается результат сложного психологического процесса сопоставления, когда клиент сравнивает свой опыт потребления товара или услуги (фактический компонент) со стандартом (нормативный компонент).

(кликни на картинку для увеличения)

Удовлетворенность подвержена влиянию еще двух факторов – “выгода клиента” и “ориентация на клиента”. Чем больше выгода от использования товара или услуги, тем больше удовлетворенность и выше оценка продукции. То же можно сказать и об ориентации на клиента. Если системы, процессы и структуры предприятия сориентированы таким образом, что они воспринимаются фактическими и потенциальными клиентами как соответствующие их ожиданиям, то такая позиция способствует появлению удовлетворенности потребителей своим поставщиком.

Элемент модели “диалог с клиентом” показывает, готов ли последний вступать в общение с предприятием (готовность к диалогу), считает ли он вхождение в контакт легким или трудным (простота диалога) и насколько он в принципе удовлетворен общением в рамках сложившихся хозяйственных отношений (удовлетворенность диалогом). Довольный клиент более открыт для диалога в долгосрочном плане, и его лояльность в конечном счете возрастает.

В конечной части модели стоит элемент “лояльность клиента”, которая воспринимается в качестве сложного, многоразмерного фактора. Позитивная связь между удовлетворенностью клиента и его лояльностью поставщику в последнее время все чаще подвергается критике. В частности, утверждается, что удовлетворенность клиента еще не гарантирует его лояльности, скорее, она представляет собой главную ее предпосылку. Тем не менее позитивное влияние лояльности клиента на экономические показатели предприятия отмечается во многих исследованиях.

Моделирование и расчеты

На рубеже 1997 и 1998 гг. с участием двух швейцарских маркетинговых институтов в рамках проекта начался сбор данных. Опрос проводился в немецкоговорящих кантонах. В целях экономии работа велась по сокращенной модели, включавшей элементы “специфические факторы удовлетворенности”, “удовлетворенность клиента”, “диалог с клиентом” и “лояльность клиента” (схема 2).

(кликни на картинку для увеличения)

Удовлетворенность клиента по аналогии с американским индексом измерялась на базе общей удовлетворенности, сравнения удовлетворенности с ожиданиями клиента и идеальными представлениями о товаре и услуге. Индекс удовлетворенности складывался таким образом из трех показателей, которые в отдельных отраслях исчислялись с разными весами. Ответы на вопрос об общей удовлетворенности содержали глобальное суждение о возможностях компании-поставщика.

Показатель “сравнение с ожиданиями” базировался на прямом сопоставлении полученной услуги с ожиданиями потребителя, а показатель “сравнение с идеалом” – с его личными идеальными представлениями о товаре или услуге. Преимущество этой методики в том, что она позволяет получить не только глобальную величину степени удовлетворенности, но и дифференцированные оценки в разрезе трех показателей.

Удовлетворенность клиента в значительной мере подвержена влиянию специфических факторов удовлетворенности, которые сильно различаются по отраслям и из-за возможной несопоставимости прямо не включались в расчет индекса. Для каждой отрасли определялись шесть видов удовлетворенности, проанализированных по степени их значимости. Специфические факторы удовлетворенности, имевшие в одних отраслях большой вес, в других оказывались малозначимыми. Их анализ позволяет предприятиям выявить конкретные исходные моменты для совершенствования управления и повышения качества отдельных услуг.

Комплексный показатель “диалог с клиентом” характеризуется готовностью последнего к диалогу, простотой общения и удовлетворенностью им со стороны клиента. Первый показатель означает общую готовность клиента вступать в отношения с предприятием. Простота диалога выражается, например, в доступности коммуникационных каналов и соответствующей информации. Удовлетворенность диалогом отражается в способностях предприятия вести общение в русле, отвечающем желаниям клиента.

Комплексный показатель “лояльность клиента” определяется на базе оценок намерений повторных закупок, желания дальнейших персональных контактов и взаимной готовности продолжать отношения. Первый показатель свидетельствует о том, насколько клиент склонен принимать идентичные решения об использовании товаров и услуг предприятия; второй отражает готовность к позитивной персональной коммуникации, третий – стабильность сложившихся с клиентом отношений.

Всего в ходе исследования было взято 7 436 телефонных интервью с потребителями продукции 20 отраслей. На каждую отрасль пришлось 300-500 ответов. Акцент в опросе был несколько смещен в сторону предприятий сферы услуг, так как здесь значение диалогов и взаимоотношений с клиентом выражено сильнее. Для оценки ответов использовалась 10-балльная система.

Некоторые результаты проекта

Индекс удовлетворенности клиентов в Швейцарии оказался равным 81,8, что является достаточно высоким показателем при международном сопоставлении. В США во II квартале 1997 г. аналогичный индекс оставил 71,1. Наиболее важной составляющей в общем индексе был показатель сравнения с ожиданиями клиента (его вес – 0,86).

В отдельных отраслях индекс колеблется от 71,5 до 88,7. Относительными лидерами с индексом свыше 85 были медицинское обслуживание (врачи и больницы), распространение кредитных карточек, туристические бюро и автозаправочные станции.

Высокий показатель удовлетворенности медицинским обслуживанием объясняется, видимо, большим доверием к врачам и некоторой ограниченностью возможностей оценок качества услуг. Что касается распространения кредитных карточек, туристических бюро и автозаправочных станций, то здесь речь идет о стандартизированных и высокопрофессиональных процессах обслуживания.

В качестве главной причины низкой удовлетворенности (индекс ниже 80) среди относительных аутсайдеров считается недостаточная активность. Это относится в первую очередь к государственным и приватизируемым отраслям, включая почту, транспортные предприятия, компанию Swisscom. Причиной здесь также может быть и недостаточная конкуренция, а иногда ее полное отсутствие. Отсюда и низкая готовность к перестройке управления процессами обслуживания. В ряде отраслей это положение меняется. Именно появление новых конкурентов побуждает предприятия к повышению качества обслуживания и изменению стратегического направления хозяйственной деятельности.

Показатель удовлетворенности ниже среднего уровня среди частных предприятий в секторе страхования и больничных касс также объясняется порой слабой конкуренцией. К тому же политика ориентации на клиента в этом секторе практикуется в недостаточной степени. Так, клиенты выражали неудовлетворенность тем, что отдача от услуг не соответствовала их ожиданиям, а само обслуживание слишком бюрократизировано, не учитывает индивидуальных запросов потребителя.

В ходе проекта помимо общего индекса удовлетворенности клиента исчислялись показатели и для других элементов модели. Так, индекс “диалог с клиентом” в среднем составил 85,5, что существенно выше общего показателя удовлетворенности. На величину этого индекса наибольшее влияние оказал вес индикатора удовлетворенности диалогом, который составил 0,8. Особенно высокую удовлетворенность диалогом выразили клиенты в отношении медицинского обслуживания, торговли автомобилями, страхового и туристического бизнеса.

Общий индекс “лояльность клиента” определен в 79,9, что оказалось несколько ниже общего показателя удовлетворенности (81,8) и значительно ниже индекса удовлетворенности диалогом (85,5). Расчеты показали, что высокого уровня общей удовлетворенности и удовлетворенности диалогом недостаточно, чтобы побудить клиента к повторным закупкам. На решения относительно сохранения сложившихся отношений существенное влияние оказывают ситуативные факторы и договорные связи. Наибольшая лояльность клиента выявлена в отношении медицинского обслуживания, торговли продуктами питания и текстилем, авиакомпаний.

Использование национального индекса предприятиями

Национальный индекс удовлетворенности клиентов является для страны важным информационным инструментом. Он содержит ряд исходных данных, которыми могут воспользоваться отдельные компании во внутрифирменных целях, в частности для определения своего рыночного положения или для повышения качества услуг. Рассмотрим несколько случаев применения данного индекса предприятиями.

Определение наилучших показателей

Метод наилучших показателей позволяет определить относительный уровень внутрифирменных процессов и событий, оценить их с помощью показательных величин. Основная цель метода в том, чтобы путем сопоставления выявить лучшие в отрасли процессы и методы, а затем применить их в условиях своего предприятия. В рамках этого метода используются следующие технические приемы:

• сравнение данных конкурентов в рамках отдельной отрасли;
• сравнение лучших предприятий в рамках сектора (например, в торговле);
• поиски выдающихся результатов вне своей отрасли;
• поиски лучших международных стандартов.

Особое преимущество метода наилучших показателей в том, что предприятие получает возможность сравнить свои результаты в области удовлетворенности клиентов и их лояльности с аналогичными показателями лучших представителей своей и других отраслей. Любое предприятие может непосредственно оценить свой потенциал в деле усиления ориентации на клиента. При этом отпадает необходимость в идентификации и адаптации соответствующих процессов и услуг.

Включение в рыночные исследования

Другая возможность использования данных о разных отраслях на базе индекса удовлетворенности заключается в вовлечении их в сферу внутрифирменных рыночных исследований. Это особенно полезно для малых и средних предприятий, которые не осуществляли пока исследований проблемы удовлетворенности клиентов. Предприятия, относительно продвинутые в таких исследованиях, получают возможность использовать концептуальную базу многоотраслевых оценок и сконструировать свой индекс. Такой подход гарантирует высокую сопоставимость результатов.

Использование индекса в управленческих моделях

В последнее время стало модным награждать призами компании, стремящиеся повысить конкурентоспособность путем последовательного совершенствования управления качеством. В Европе такие призы присуждаются, в частности, по линии Европейского фонда управления качеством. Под его эгидой разработана системная модель совершенствования услуг, которая на практике используется как управленческая модель для передового бизнеса. Ценный вклад в нее могут внести результаты расчетов национальных индексов удовлетворенности клиентов.

Модель фонда базируется на концепции тотального управления качеством. В ней может найти применение информация по показателю “удовлетворенность внешних клиентов”, основанная на национальном индексе. Кроме того, в результате интеграции информации предприятия получают возможность повысить уровень управления качеством. Соответствующая информация может послужить основой для создания систем стимулирования менеджеров и сотрудников предприятий в деле совершенствования качества товаров и услуг.

***

Возможности национальных индексов удовлетворенности клиентов, как всякого пионерного проекта, пока не изучены в достаточной степени. Но интерес к ним растет в международном масштабе. В 1999 г. предполагается внедрить единый европейский индекс удовлетворенности клиентов, благодаря чему будет достигнута сочетаемость методов отдельных стран для выявления лучших показателей в разных отраслях и их сравнения.

Концепция общеевропейского индекса уже разработана специально созданным комитетом, в который вошли представители ряда научных дисциплин. Проект осуществляется под эгидой Европейской организации по качеству и Европейского фонда управления качеством. О готовности участвовать и финансировать проект заявили Бельгия, Франция, Испания, Австрия, Исландия, Дания, Греция, Италия, Португалия, Венгрия, Финляндия, Великобритания, Нидерланды, Швейцария.

www.crm-expert.com.ua © 2004

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме индекс удовлетворенности, удовлетворенность, чужие статьи.

Открываю серию статьей сотрудника украинской компании Marketing Lab Алексея Цысарь, найденной мною на ресурсе, посвященном вопросам CRM – CRM-expert. Содержание статьи описано в ее первом абзаце. Лично я, когда-то давно прочитав ее, впервые узнал, что лояльность бывает нескольких видов и почерпнул еще несколько интересных фактов. Полезность (по моей личной оценке) 4 балла из пяти возможных.

Прошу.

• Автор: Алексей Цысарь
• Источник: Новый Маркетинг, май 2002 lab.csy.kiev.ua
• Дата: 13.07.2004 В следующей статье приводятся определения лояльности покупателей, ее разновидностей, обосновывается необходимость построения покупательской лояльности и приводится обзор методик измерения лояльности покупателей, принятых сегодня в практике управления западных компаний. Лояльность рассматривается преимущественно по отношению к предприятиям на рынке услуг: банкам, страховым компаниям, розничным магазинам, ресторанам и др.

Необходимость построения лояльности Термин “лояльность покупателей” в последнее время определенно становится популярным среди маркетологов и руководителей предприятий в Украине. Это вполне закономерно – с поступательной интенсификацией конкуренции на большинстве украинских рынков предприниматели уже не могут ориентироваться только на рост рынка и постоянное привлечение новых клиентов. Все большее значение приобретает удержание уже существующих клиентов – стимулирование повторных покупок в сочетании с построением эмоциональной приверженности к торговой марке. Стратегия постоения лояльности покупателей оправдана – подсчитано, что привлечение одного нового покупателя обходится компании в 5-10 раз больше, нежели удержание одного уже существующего (речь идет, в-основном, о маркетинговых расходах, связанных с привлечением новых клиентов), поэтому концентрация стратегических усилий компании на постоении лояльности клиентов приносит ей бесспорные выгоды.Определения лояльностиИтак, что есть лояльность? В западной маркетинговой литературе можно встретить 3 группы определений лояльности:• Трансакционная лояльность (transactional loyalty): рассматриваются изменения в поведении покупателя, при этом не указываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный угол зрения на лояльность, поскольку поведенческий аспект лояльности тесно связан с экономическими результатами компании.

Пример:

• доля покупателей (в процентном выражении, от всей массы покупателей), делающих покупку в сети магазинов Х повторно,

• доля в валовом доходе предприятия (в процентном выражении), обеспечиваемая покупателями, делающими повторные покупки

Персепционная лояльность (perceptual loyalty): центральным аспектом лояльности здесь являются мнения и оценки покупателей. При этом не всегда четко указывается влияние подобных субъективных показателей на действительное поведение покупателя. Вместе с тем, часто персепционные индикаторы рассматриваются как более значимые нежели трансакционные, поскольку содержат в себе определенную диагностическую и прогнозную информацию, т.е. ответы на вопросы: что вызывает лояльность? как построить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем?

Пример: в процессе регулярного исследования определяется доля покупателей (% от всех покупателей марки Х), которые выражают согласие с утверждениеми анкеты типа:

• я готов приложить дополнительные усилия, чтобы купить марку Х

• меня действительно волнует судьба компании Х

• продукты компании Х – лучшая альтернатива для меня и т.д.

Комплексная лояльность (complex loyalty): рассматривается комбинация 2-х указанных выше аспектов покупательской лояльности. Часто комплексная лояльность покупателей операционализируется в форме Индексов Лояльности, составляемых периодически, для различных уровней компании (отделения банка, географические рынки, и т.д.). Подробнее про Индексы Лояльности далее в статье.Приведенные группы определений не противоречат друг другу. Более комплексный взгляд на лояльность, учитывающий оба основных аспекта, отражен в следующей матрице лояльность/удовлетворенность:

Удовлетворенность \ Поведенческая лояльность	Высокая удовлетворенность маркой Х	Низкая удовлетворенность маркой Х
Повторные Покупки марки Х	Истинная лояльность (a)	Ложная лояльность (b)
Покупка конкурентной марки	Латентная лояльность (c)	Отсутствие лояльности (d)

1) Истинная лояльность (a): покупатель удовлетворен маркой Х и покупает ее. Это наиболее устойтивая часть клиентуры, которая наименее чувствительна к действиям конкурентов (снижению цен, введению дополнительных удобств и др.) 2) Ложная лояльность (b): покупатель не удовлетворен маркой Х, однако покупает ее – по причинам, не связанным с эмоциональной приверженностью к марке. Данная группа покупает марку Х в связи с сезонными или накопительными скидками, временной недоступностью конкурентной марки, высокими затратами на переключение на конкурентную марку, недостаточной осведомленностью об альтернативных предложениях и т.д. Это те покупатели, которые уйдут к конкурентам при малейших изменениях ситуации на рынке (напр., конкурент предложит более значительные скидки) 3) Латентная лояльность: покупатель удовлетворен маркой Х (или, что очень важно, высоко оценивает марку Х, не имея опыта ее потребления, ориентируясь на имидж и рекомендации), однако не покупает ее – возможно по таким причинам, как высокая цена, отсутствие в продаже, юридические барьеры (на B2B рынке это могут быть долгосрочные контракты с другим поставщиком)4) Отсутствие лояльности (d): покупатель не удовлетворен маркой Х и не покупает ее. Сюда относятся клиенты конкурентов, соответствующие как истинной, так и ложной группам лояльности. Далее в статье рассматривается только истинная лояльность, соответствующая комплексным определениям лояльности, и сочетающая в себе поведенческий (трансакционный) и аффективный (персепционный) аспекты покупательской лояльности. Именно эта разновидность лояльности представляет наибольший интерес для руководства компании, поскольку увеличение доли подлинно лояльных покупателей ведет к укреплению долгосрочных позиций компании на рынке и позволяет существенно снизить маркетинговые расходы. Американский автор Рейчелд приводит следующие факторы, обуславливающие более высокую прибыльность лояльных покупателей в сравнении с новыми. Лояльные клиенты:

• дольше остаются с компанией
• покупают больше (т.н. доля кошелька, share of wallet)
• легче (дешевле) в обслуживании, т.к. понимают процедуру сервиса
• менее чувствительны к цене
• обеспечивают устные рекомендации

Ниже следует избранное автором определение лояльности:Покупательская лояльность – это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х В определении присутствуют ссылки на 2 компонента лояльности:

• Поведенческий (я буду покупать марку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки Y дешевле)
• Аффективный (покупка (потребление) марки Х связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привязанность к марке Х)

Именно из этих 2-х компонентов складывается лояльность, именно здесь скрыт потенциал построения лояльности покупателей – необходимо узнать, что ведет к построению поведенческой и аффективной лояльности, в чем суть этих факторов и как они взаимодействуют друг с другом. Зачем исследовать лояльность? – Чтобы построить лояльность На сегодняшний день большинство крупных и средних компаний в Европе и США осуществляют беспрерывный мониторинг лояльности своих покупателей, в рамках стандартизованных программ регулярных маркетинговых исследований. Выходная информация этих программ разбивается на 2 группы:

1. диагностическая
2. мотивационная

1. Диагностическая группа – сюда относятся следующие элементы:
1.1 Определение ключевых элементов работы предприятия/характеристик товара или услуги, оказывающих влияние на построение лояльности покупателей (т.н. loyalty drivers).
Пример:

• выполнение поставок в срок,
• быстрый ремонт,
• дружелюбный персонал,
• скорость выполнения заказа,
• построение долгосрочных отношений с клиентами
• удобство размещения заказа и т.д.

Для построения перечня подобных детерминантов лояльности проводятся качественные исследования, обычно серия фокус-групповых интервью с целевыми покупателями. Как правило, этот раздел программы мониторинга лояльности проводится редко, в среднем 1 раз в 2-3 года, поскольку список детерминантов лояльности меняется крайне медленно, в связи с эволюционными изменениями покупательских предпочтений и долгосрочным эффектом от стратегических действий конкурентов

1.2 Определение вклада каждого детерминанта лояльности в общий уровень лояльности покупателей. Собственно, здесь исследуется значимость, приоритетность каждого детерминанта лояльности. Это важнейший раздел программы, позволяющий понять, как следует размещать ограниченные ресурсы предприятия для максимизации покупательской лояльности.

Пример:

• скорость выполнения заказа – 35%
• быстрый ремонт – 29%
• дружелюбный персонал – 17%
• выполнение поставок в срок – 11%
• построение долгосрочных отношений с клиентами -6%
• удобство размещения заказа – 2%

Конечно, для любого предприятия список детерминантов лояльности в действительности будет значительно большим.

Для оценки вклада каждого детерминанта в общий уровень лояльности используются 3 основные техники:

1.2.1. Аналитически выведенная значимость (derived importance): проводится опрос покупателей, с оценкой ряда конкурирующих компаний интересующей отрасли по атрибутам (детерминантам лояльности) и в целом по степени лояльности респондентов. Значимость детерминантов выводится аналитически (в регрессионном уравнении), исходя из:

1. связи оценки компании по атрибутам (независимые переменные) и
2. оценкой степени лояльности данного респондента к компании (зависимая переменная)

Например, если при оценке компании по атрибуту скорость выполнения заказа уровень лояльности к компании высок, и при низкой оценке скорости выполнения заказа уровень лояльности также низок, данный атрибут относится к ключевым детерминантам лояльности. Значимость детерминантов лояльности здесь отражена в значении соответствующих Бета-коэффициентов регрессионного уравнения.

1.2.2. Динамическая модель лояльности: на основе данных о колебании уровня поведенческой лояльности (напр., % продаж обеспеченных повторными покупками) и колебании объема инвестиций компании в детерминанты лояльности между отделениями компании и/или во времени строится регрессионная модель, где определяется эластичность лояльности по каждому детерминанту – насколько увеличится уровень лояльности покупателей, если увеличить инвестиции в детерминант Х в 2 раза (напр., скорость выполнения заказа).

Динамические модели лояльности технически весьма приближены к обычным микроэкономическим прогнозным моделям, где определяется, например, влияние рекламы, стимулирования сбыта, изменений цены и др. на объем продаж товара.

1.2.3. Заявлення значимость (stated importance): в рамках опроса респондентам предлагается самостоятельно оценить значимость различных атрибутов, например, путем распределения 100 пунктов между атрибутами или оценке атрибутов по шкале значимости. Данный метод менее надежен по ряду причин нежели предыдущие (аналитические), поэтому используется реже.Данный подраздел исследовательской программы выполняется редко, обычно 1 раз в 2-3 года, с тем, чтобы отследить изменения в приоритетности детерминантов лояльности. Эти изменения обычно связаны с изменениями в рыночной среде, в предпочтениях покупателей, и т.д.

Значимость детерминантов лояльности необходимо тщательно изучить при выходе на новые географические рынки, поскольку их приоритетность (детерминантов) часто сильно зависит от культурных особенностей региона.

На данном этапе желательно также провести некоторые другие виды маркетинговых исследований, в первую очередь определить текущее позиционирование предприятия отностительно конкурентов в восприятии покупателей. Это несколько скорректирует стратегию построения лояльности покупателей, внеся поправку на преимущества/недостатки компании относительно основных конкурентов. Это особенно важно для рынков с низкими темпами роста, где доля новых пользователей товарной категории в общем доходе компании низка, и основные продажи приносят лояльные покупатели и покупатели, переключившиеся на данную марку товара/услуги от конкурентной марки, “завоеванные покупатели”.

1.3 Определение уровня исполнения (performance) по каждому из детерминантов лояльности. Уровень исполнения по каждому детерминанту лояльности рассчитывается для:

• компании в целом
• региональных представительств
• отделений (магазинов, ресторанов и т.д.)

Выходная информация может иметь вид (приведен фрагмент):

Атрибут	Подразд. 1		Подразд. 2		Подразд. 3		Подразд. 4
	Балл	% от среднекорп	Балл	% от среднекорп	Балл	% от среднекорп	Балл	% от среднекорп
Скорость выполнения заказа	0,47	57	0,89	105	0,75	93	0,96	107
Скорость ремонта	0,75	93	0,35	43	0,84	97	0,97	109
Дружелюбный персонал	0,84	97	0,97	109	0,75	93	0,48	59
Выполнение поставок в срок	0,75	93	0,48	68	0,84	97	0,97	109

Также рассчитывается динамика оценок по каждому детерминанту (далее термины детерминант лояльности и атрибут используются как равнозначные). Результаты могут быть представлены в форме отклонения от плановых величин, по отношению к среднекорпоративному уровню, и т.д. Полученная информация является четким руководством к действию для высшего и среднего управленческих звеньев предприятия – ответом на вопрос, что необходимо предпринять (всей компании, филиалу, отделению, и т.д.), чтобы укрепить лояльность своих клиентов.

Для сбора информации по уровню исполнения по каждому атрибуту используются различные методы, зависящие от природы самих атрибутов. Например, уровень выполнения поставок в срок и скорость ремонта определяется на основе внутренней документации предприятия, в то время как для оценки дружелюбия персонала необходимы внешние источники – опрос клиентов либо Mystery Shopping.

Показатели уровня исполнения рассчитываются регулярно, с периодичностью от ежемесячной до ежегодной.

Мониторинг уровня исполнения по атрибутам – это тактическая и стратегическая диагностика работы предприятия, непосредственно связанной с построением покупательской лояльности. Уровень диагностики (тактический или стратегический) проистекает из самой природы атрибутов:

1. Тактическая диагностика – информация по уровню исполнения по атрибутам, подконтрольным руководителям подразделений (магазинов, отделений банка, ресторанов, и т.д.)

Примеры атрибутов:

• Компетентность персонала
• Дружелюбие персонала
• Чистота в торговом зале магазина
• Четкость оформления ценников

2. Стратегическая диагностика – информация по уровню исполнения по тем атрибутам, подконтрольным высшему руководству компании

Примеры атрибутов:

• имидж предприятия
• Программа скидок постоянным клиентам
• Обновление ассортимента
• Наличие информационных материалов в магазине

Приведенные разделы программы исследований позволяют понять:

• Что вызывает лояльность покупателей
• Что и в какой степени влияет на лояльность покупателей
• Что следует делать, чтобы построить лояльность покупателей

2. Мотивационная группа – здесь строятся Индексы Лояльности покупателей. Индексы составляются регулярно, с периодичностью от ежемесячной до ежегодной (в зависимости от длительности цикла потребления товара/услуги).

Значения индексов привязываются к вознаграждению руководителей – как правило, на уровне подразделений компании, магазинов (ресторанов) сети. Это обеспечивает мотивацию, заинтересованность руководителей подразделений в постоении лояльности покупателей – подлинной лояльности, состоящей как из поведенческого, так и аффективного компонентов. Замечено, что привязка вознаграждения руководителя подразделения только к финансовым результатам дает лишь краткосрочный эффект, и приводит к падению финансовых результатов. Это объясняется тем, что такая схема препятствует концентрации управленческих усилий на долгосрочных результатах, например, не позволяя (не заинтересовывая) директора регионального филиала банка инвестировать часть прибыли в обучение персонала.

Стандартная мотивационная схема руководителя включает 4 группы показателей, по которым оценивается эффективность руководителя:

• финансовые результаты – набор финансовых показателей,
• внутренние бизнес-процессы – напр., текучесть кадров, производительность труда, оценки качества обслуживания с помощью Mystery Shopping, др.,
• VOC, voice-of-the-customer (голос покупателя) – индексы лояльности, удовлетворенности, жалобы/отзывы покупателей, др. – информация, полученная от покупателей
• обучение и рост – повышение квалификации руководителя.

Принято считать, что повышение квалификации руководителя приводит к оптимизации внутренних бизнес-процессов, что приводит к улучшеннию отношения и оценки потребителями товара/услуги предприятия, что обуславливает улучшение финансовых результатов предприятия (подразделения).

Ниже приведен образец аттестационной формы директора ресторана (принадлежащего к сети ресторанов):

Как строятся Индексы Лояльности?

Для сбора информации при построении Индексов используется опрос покупателей. При этом могут быть задействованы следующие методы:

• Телефонный опрос

• Почтовый опрос

• Личное интервью

• Карточка гостя

• Опрос on-line

Среди западных специалистов сегодня существует достаточно устойчивый консенсус по поводу конкретных методик измерения лояльности покупателей (мы говорим о комплексной (истинной) лояльности). Для измерения общего уровня лояльности покупателей используется количественный опрос, где респондент, в ответ на вопросы анкеты, дает информацию по следующим основным параметрам:
• Перцепционная (аффективная) лояльность: измеряются мнения/отношения покупателя
• Трансакционная (поведенческая лояльность): измеряется заявленное поведение покупателя, например, намерения о покупке
• Вероятность рекомендации компании (продукта) другим людям
• Нечувствительность поведения покупателя к действиям конкурентов: например, измеряется степень готовности оставаться с компанией Х при снижении цен конкурентов на 5%.
Чаще всего используется набор утверждений в анкете, с которыми респондент должен выразить согласие – несогласие по шкале Лайкерта (напр., по 10-ти балльной шкале, от полностью несогласен до полностью согласен). Ниже следует стандартный набор утверждений анкеты, применительно к розничному магазину. Обратите внимание, что утверждения относятся как к мнениям/отношениям покупателя, так и к его поведению:
Мнения/отношения:
• Мне действительно небезразлична судьба этого магазина
• Я готов приложить дополнительные усилия, чтоб покупать именно в этом магазине
• Если товар одинаков, я с тем же успехом могу купить его в другом магазине*
• Я с гордостью говорю другим, что я делаю покупки в этом магазине
• Для меня этот магазин – лучшая альтернатива
• Я намерен и в дальнейшем делать покупки в этом магазине
• Я не чувствую особенной лояльности к этому магазину*
• Как клиент этого магазина, я готов заплатить чуть больше обычного за высокое качество товаров и услуг
• Я бы порекомендовал этот магазин другим людям
* кодируется обратный балл
Поведение:
• Я регулярно покупаю в этом магазине
• Я постоянный клиент этого магазина уже несколько лет
• Этот магазин стимулирует меня делать здесь покупки снова
Для постоения Индекса Лояльности рассчитывается среднеарифметическое значение для средних баллов по каждому утверждению. Безусловно, конкретные формулировки утверждений должны быть модифицированы в зависимости от конкретной отрасли, в которой функционирует предприятие, однако общая структура утверждений обычно остается неизменна.Приведенный раздел программы направлен на мотивацию руководителей среднего и высшего звена – обеспечение заинтересованности в постороении покупательской лояльности
Как правило, значение Индекса Лояльности за период формирует от 10 до 30% заработной платы руководителя подразделения на следующий период (напр., квартал, полугодие), и учитывается при решениях о продвижении руководителей по служебной лестнице

В следующей ниже схеме отражен алгоритм действий по измерению и управлению покупательской лояльностью:

Как видно из приведенной схемы, построение лояльности покупателей есть постоянный процесс, состоящий из повторяющихся циклов измерения текущего уровня лояльности и использования полученной информации на тактическом и стратегическом уровне – для укрепления лояльности покупателейЛояльность Покупателей и Удовлетворенность ПокупателейЧитатели, знакомые с практикой маркетинговых исследований 10-15-ти летней давности в американских и европейских компаниях, вероятно, уже заметили исключительное сходство между подходами при мониторинге удовлетворенности покупателей и приведенными выше подходами при измерении лояльности покупателей. Действительно, программы мониторинга лояльности (customer loyalty tracking) прямо наследуют практику мониторинга удовлетворенности (customer satisfaction tracking), столь популярную среди маркетологов в конце 80-х – середине 90-х годов в Западной Европе и в особенности в США.
В чем причина смещения акцентов с удовлетворенности на лояльность? Многочисленные эмпирические данные, опыт крупнейших компаний указывают на недостаточно тесную связь между удовлетворенностью покупателей и их поведением (покупками). Удовлетворенный покупатель вовсе не обязательно сделает покупку – одной удовлетворенности недостаточно. Программы мониторинга удовлетворенности игнорируют поведенческий аспект – и как результат приводят к неправильным выводам относительно того, что необходимо изменить в маркетинговой стратегии и тактике предприятия. Британский аналитик Дж. Д. Пауер выразился по этому поводу таким образом: a satisfied buyer is a repeat buyer may be (“удовлетворенный покупатель – это покупатель, делающий повторную покупку – может быть”). В статистических моделях связь удовлетворенности и покупательского поведения, связанного с повторной покупкой (repeat buying behaiviour) не превышает 30%, и обычно находится на уровне 10-20%. Это исключительно мало.
При изучении связи лояльности (измеренных с помощью опроса Индексов Лояльности) и уровня повторых покупок связь этих переменных обычно составляет 60-80%. Это делает выводы исследований лояльности достоверными – свидетельствуя в пользу эффективности программ мониторинга лояльности как инструмента измерения и управления покупательской лояльностью.Подводя итогиТаким образом, чтобы построить лояльность покупателей, необходимо:
1. Определить перечень факторов, оказывающих влияние на построение покупательской лояльности (перечень детерминантов лояльности)
2. Изучить значимость, вклад каждого из этих факторов в построение покупательской лояльности
3. Определить текущее позиционирование компании (продукта) в восприятии потребителей по ключевым факторам
4. Разработать стратегию построения покупательской лояльности – размещения ресурсов предприятия между факторами (детерминантами лояльности) в соответствии с их вкладом в покупательскую лояльность, с учетом расстановки сил на рынке
5. Разработать программу мониторинга уровня исполнения компании по каждому фактору (детерминанту лояльности), включая разбивку информации по регионам, подразделениям, отделениям и т.д.
6. Разработать программу мониторинга общего уровня лояльности покупателей, и включить программу в схемы мотивации руководителей компании на различных уровнях (регион, отделение, и т.д.)
7. На регулярной основе выполнять мониторинг уровня исполнения по факторам (атрибутам, детерминантам лояльности) и корректировать маркетинговую стратегию и тактику компании (на различных уровнях) в соответствии с выявленными недостатками
8. На регулярной основе выполнять мониторинг общего уровня лояльности покупателей, и использовать полученную информацию для мотивации руководителей на различных уровняхИсточники:

1. Josee Bloemer, Ko de Ruyter Martin Wetzels, Linking perceived service quality and service loyalty: a multi-dimensional perspective, European Journal of Marketing, January 1998
2. Josee Bloemer, Ko de Ruyter, On the relationship between store image, store satisfaction and store loyalty, European Journal of Marketing, April 1997
3. Suzan Burton, John Roberts, Simon Sheather Forget satisfaction: will they repurchase Improving model fit and prediction, Australian Marketing conference, 1998
4. Robert East, Kathy Hammond (

© Client Service, 2007. | Постоянная ссылка | Комментарии

Интересна эта тема? Посмотрите архив сообщений по теме лояльность, маркетинг, удовлетворенность, чужие статьи.