Уважаемые друзья!

Прошу прощения за длительное молчание в эфире: хотел как следует по вам соскучиться, и мне это удалось!

На самом деле занят поиском новой работы по-душе: старый проект закончился, новый не начался – писать пока вроде не о чем. Однако молчать нет сил, решил порадовать вас, а, заодно, и себя, переводом статьи моего любимчика – Пола Гринберга. Не тешу себя мыслью о том, что мне удалось передать его стилистику и искрометный юмор, так что любителей оригиналов прошу сюда Good Service Doesn’t Mean Customer-Centric.

Остальные, за мной!

Я собираюсь навлечь на себя ваш гнев и сделать наглое заявление: только то, что у вас есть люди, обеспечивающие качественный сервис, еще не делает вашу компанию клиентоориентированной.

Круглосуточно, почти в любой точке земного шара, в любой отрасли, какую только можно себе представить, руководители компаний тешат себя мыслью о том, как хорошо они фокусируются на своих клиентах, раз уж в их клиентском отделе есть несколько «сияющих звезд».

Я исследовал эту проблему вдоль и поперек и с клиентами, и с руководителями, которые пытались доказать мне, что являются воплощением «клиентского сервиса». Их выступления обильно приправлены фразами типа «клиентоориентированность», «удержание покупателей», «удовлетворенность», и практически все они используют слово «клиент» просто как дополнение к прилагательным.

Но обычно, видят они не дальше собственного носа, особенно когда дело доходит до выявления «приверженцев» среди своих клиентов или увеличения спроса через повторные и перекрестные продажи, или даже до уменьшения «текучести» клиентов, чтобы доказать свою увлеченность «ориентацией на клиента».

Чего эти люди не способны понять, так это того, что в эру, когда контроль находится в руках клиента, последний ожидает возможности участвовать в процессе принятия решений, когда дело касается его или ее будущего. Этим клиентам необходим уровень «прозрачности», достаточный для принятия обоснованных решений в отношении всего, что связано с их будущим.

Предоставление такой «прозрачности» требует от компании намного большего, нежели дружественная улыбка и капелька полезной информации от «птиц высокого полета» из клиентской службы. Она предполагает знание клиента, почерпнутое из добычи и анализа данных, а также из непосредственного «слушания» клиентов. Она требует программ маркетинга и продаж, соответствующих веяниям этой эры. Эры «могущественного» клиента, который, персонально, обладает не только беспрецедентным правом выбора места, в котором он собирается получить продукт или услугу, но и великим множеством способов влияния на то, что будут думать, плохо ли, хорошо ли, о компании, предоставляющей этот продукт или услугу. Клиенты, как класс (если можно их так назвать), имеют возможность влиять на то, что скажет или сделает любая компания. И чем дальше мы будем развиваться, тем больше будет это могущество.

______________________________________________________________

Вникай глубже: Wachovia Bank

Банк Wachovia, это результат нескольких слияний и поглощений середины и конца 90-х. Он стал первым приобретением банка First Union, печально известного своим обслуживанием, который после этой сделки взял себе название Wachovia, чтобы начать все «с нового листа». Сейчас этот банк постоянно упоминается, как самый по-настоящему клиентоориентированный банк в США, с постоянным показателем «пропаганды» в 40% – что более чем в 2 раза превышает показатели большинства других североамериканских банков (согласно исследованию «Тенденции «пропаганды» среди потребителей», проведенному Forrester Group в 2006 году). Неплохой «отряд миссионеров», учитывая, что у Wachovia 13 млн. клиентов.

Что делать компании, чтобы заслужить доверие своих клиентов?

В первую очередь, сконцентрироваться, но не на «пожизненной стоимости клиентов» которая всего лишь означает то, сколько «бабок» принес клиент за всю историю наших отношений, а на «капитализации клиента», означающей ценность, которую клиент постоянно создает и распространяет. И это обратная сторона той ценности, которую банк предоставляет своим потребителям, через понимание того, что на самом деле ждет от него клиент в конкретный момент времени. Это позволяет Wachovia развивать «программу создания ценности» для каждой семьи.

Также, Wachovia всесторонне изучает, как скажется на клиенте продажа новой специфической услуги, задолго до того, как эта услуга будет обсуждаться с клиентом. Они не игнорируют влияние приобретения данной услуги на дальнейшие продажи других продуктов и услуг конкретному клиенту. Все эти сведения используются не для расчета будущих продаж, а для поиска оптимального подхода к конкретному клиенту и его семье.

_______________________________________________________________

Что, скажете не так? Позвольте отвлечь вас на минутку и рассказать анекдот. Если вы читаете мой блог (о, да, да! – прим. пер.), вы знаете о моей месячной битве против анти-потребительской политики DirecTV. Я развернул против них целую кампанию, долго писал, пока, наконец, не удостоился ответа от их свежеиспеченного первого вице-президента по «заботе о клиентах» (в оригинале «customer care» – прим. пер.) (она исполняла свои обязанности всего три недели). Теперь она раз в два месяца выпускает бюллетень, посвященный тому, как DirecTV заботится о проблемах своих клиентов. Добиться этого было просто, поскольку я, как клиент, осознаю собственное могущество, и умею им пользоваться.

Но это еще не все.

Институционализация

Кроме всего прочего это затрагивает и поощрения сотрудников – никто не будет делать что-либо просто так – и, обычно, существенное изменение процедур, и инвестиции в технологии, чтобы быть уверенным в том, что клиентоориентированное поведение укоренилось в компании. Для поддержки этого укоренения обычно требуется существенное изменение корпоративной культуры, что крайне сложно. Особенно сложно потому, что иллюзия «клиентоориентированности» является чрезвычайно распространенной и должна быть преодолена, прежде чем культура, основанная на действительном «слушании клиента» начнет преобладать.

К примеру, ритейловые банки (ориентированные на обслуживание физ. лиц – прим. пер.) тратят кучу времени и денег, пытаясь быть клиентоориентированными. И, не смотря на это, чаще всего идея о клиентоориентированности, присущая руководству таких банков, выливается в предложение частным клиентам более подходящих им продуктов. С конца 90-х это влечет за собой серьезные инвестиции в инструменты сегментации клиентской базы, так что, в конце концов, банки научились определять, какому сегменту какой продукт лучше всего подходит.

К несчастью, такой образ мышления привел к лишь кажущемуся успеху, который на самом деле оказался постыдной неудачей. Например, один большой сингапурский ритейловый банк начал продажу 10-летнего депозита на значительную сумму 80-летним дамам. Пока цифры «сигнализировали» о росте продаж нового продукта, и, следовательно, об успехе, родственники вкладчиц были так возмущены тем, что не увидят денег, пока клиенткам не исполнится 90 лет – а это явно нереально – что изъяли все свои немалые вложения из злосчастного банка.

Даже не смотря на то, что представитель банка был, по отзывам местных СМИ, очарователен, заботлив и квалифицирован, ни он, ни банк, не приняли в расчет того, как именно клиенты воспримут их действия. В этом то и заключается коренное отличие.

Если вы видели результаты последних исследований IBM и Walker Information, вы не будете удивлены подобным отношением клиентов к банкам, если только вы – как и руководители этих банков – не верите, что банки действительно проводят клиентоориентированную политику и программы.

66% респондентов, принявших в 2004 году участие в исследовании Walker «Лояльность на рынке финансовых услуг», отметили, что они не готовы к продолжению взаимоотношений со своим банком, не смотря на то, что 75% из них были, как минимум, частично удовлетворены. Это может означать лишь наличие адекватного обслуживания, но это точно не означает доминирования культуры внимания к «голосу клиента».

Исследование IBM 2006 года, «Высвобождение» пропаганды в банковских услугах для частных лиц», соотносится с предыдущим. Лишь 24% клиентов считают себя «пропагандистами» собственных банков, что означает их готовность рекомендовать банк. На противоположной стороне баррикады оказалось 50% клиентов. Они, да еще 27% апатичных клиентов с «высокой стоимостью обслуживания», они же «низко-доходные» или, попросту, слишком дорогие для обслуживания, вместе составляют свыше 70% всей клиентской базы ритейловых банков.

Ну, и что же делать руководителям финансовых учреждений?

Для начинающих – слушать «голос клиента», реальный голос, а не одну услышанную мысль, крутящуюся у вас в голове. Подключайте клиентов к выяснению их перспективы, их представления о собственных нуждах. А затем посмотрите, как заставить это работать в вашей компании.

Стройте инфраструктуру для непрерывной коммуникации с этими клиентами, используя те процессы и технологии, которые способствуют такому общению.

Отдайте клиентам контроль над их впечатлениями. Например, пока он-лайн обслуживание использовалось большинством банков для снижения затрат, клиентам неожиданно понравилась идея моментального доступа к информации о состоянии и движении собственных денег. Что улучшило уровень восприятия (банковских услуг) клиентом.

Удостоверьтесь, что все процедуры, технологии, программы, каналы коммуникации, информационные ресурсы и отчеты руководствуются культурой, нацеленной на создание клиентской «пропаганды».

Если вы, вдруг, работаете в другой отрасли, пусть опыт ритейловых банков станет для вас предупреждением и поможет проникнуть в суть. Не считайте свою компанию клиентоориентированной просто потому, что в вашем клиентском отделе есть парочка действительно хороших сотрудников, у которых всегда есть в запасе улыбка и чашечка кофе для клиента. Несомненно, клиентоориентированность, это нечто большее, нежели замечательные сотрудники, хотя хорошие сотрудники – это начало.

Улыбайтесь, и начинайте консультироваться со своими клиентами по поводу того, что вы можете сделать для них такого, чтобы доказать свою клиентоориентированность. И будет вам счастье .

08.10.2007 | рубрики: банки, клиенты, пропаганда, чужие статьи | автор: Роман Исламов | комментарий (1)