Для меня ответ – …   Нет, давайте об этом серьезном вопросе по порядку.

Во-первых, определимся с термином «сервис». Для удобства в данной статье я буду понимать под Сервисом что-то близкое к клиентоориентированности. Внутреннее понимание того, что клиент является основным ресурсом бизнеса. И что успешность бизнеса зависит от того, насколько он сам способствует успешности своих клиентов.

Кого учить?

А теперь давайте поговорим о возможности это «внутреннее понимание» человеку привить. Думаю, что многие из тех, кто пытался изменить образ мышления взрослого человека, согласятся, что дело это неблагодарное. Да что там душой кривить – невыполнимое. Результат наших усилий в данном случае зависит от того, насколько то, что мы пытаемся человеку втолковать, заложено в нем изначально.

Да, конечно, наверняка есть методики, позволяющие глубоко воздействовать на психику человека и менять ее. Но мы говорить о таком «клиническом» вмешательстве не будем. Поскольку при обучении обычных сотрудников обычной компании использовать его вряд ли кто станет.

Для начала предлагаю разбить на три категории причины “несервисного” поведения сотрудников:

- «не понимаю» – это наша «клиническая» группа, люди, изначально не запрограммированные на сервис;

- «не хочу» – группа людей, которая, в принципе, понимает, что такое «хорошо», а что такое «плохо». Однако такие люди находят, что поступать «плохо» во многих случаях менее затратно по времени и усилиям, и не видят причины тратить то и другое на «сервисное» поведение;

- «не умею» – наконец, эта группа людей изначально искренне хочет помочь клиенту, в силу воспитания, характера или принципов. Однако хотеть не значит уметь. Эффективность сервиса, проводимого этими людьми, может быть низка, поскольку они не обладают необходимыми навыками, умениями и технологией.

С первой группой мы определились – учить их «сервису» слишком дорого для обычной компании. Во многих случаях таких людей проще просто заменить. Часто это эволюционный процесс, не обязательно собирать их и объявлять: «Вы уволены». При начале сервисных преобразований такие люди уходят сами, поскольку чувствуют глубокое расхождение собственных принципов и новой политики компании. Именно такие люди составляют статистические 20-30% кадров, «утекающих» в первый год после начала CRM?проектов.

Учить вторую группу также неэффективно с точки зрения «возврата на инвестиции». Во-первых, не факт, что необходимых навыков у этих людей нет. Во-вторых, пока система их мотивации не будет завязана на «сервисное» поведение, применять полученные в ходе обучения навыки эффективного обслуживания клиентов они не будут.

Некоторые руководители, правда, пытаются заменить мотивацию на контроль, однако на этом способе я останавливаться не буду. Скажу только, что считаю его неэффективным с точки зрения баланса «затраты/результат».

После создания грамотной системы мотивации, часть людей из “второй” категории перейдут в “третью”. Вот тут-то и наступит время для обучения. Проще говоря, учить сервису стоит только людей, которые «хотят» ему учиться.

В конце этой, в общем-то «доморощенной», классификации скажу пару слов о том, что, как и любая другая, она не охватывает 100% людей. Есть и промежуточные категории.

Например, люди, которые чувствуют, что клиентов нужно «любить», но не знают, почему. Или люди, от природы недоверчивые (у меня есть такой сотрудник, думаю, у вас тоже), которым для того, чтобы поверить в волшебный эффект сервиса, нужно убедиться в его существовании на собственной практике.

Чему учить?

Теперь давайте попытаемся разобраться в том, чему же стоит учить наших потенциально клиентоориентированных сотрудников?

Рассматривая данный вопрос, многие часто путают обучение сервису и тренинг навыков продаж. По форме эти мероприятия очень похожи: в обоих случаях сотрудники учатся работать с клиентом. Если же разобраться в сути, становится понятно, что сходство только внешнее.

Как уже говорилось в начале, обучение сервису в первую очередь должно быть направлено на развитие внутреннего понимания принципов работы с клиентом. На то, чтобы сотрудник мог увидеть в клиенте человека с присущими ему мотивами и потребностями. Понять его образ мышления, желания и опасения. Захотеть помочь ему.

Соответственно этому формируются и навыки. Умение слышать клиента. Правильно интерпретировать и понимать его слова. Разбираться в истинных потребностях человека и четко отделять их от позиции собеседника.

Пожалуй, самый важный результат сервисного обучения – умение завоевывать и ценить доверие клиента. Постоянно помнить, что твоя задача – помочь. При таком подходе уже не остается места манипуляции и спекуляции на чувствах или неосведомленности клиента.

Это путь «от клиента».

Есть и другой путь, противоположный. Путь «от себя».

Идя по нему, нашему сотруднику не так важно знать потребности или учитывать чувства клиента. Здесь на первый план выходит знание его слабостей. Рефлексов, стереотипов поведения и мышления, неосведомленности. Все то, на чем можно разыграть «свою партию» и заставить клиента поступить так, как нужно нам. Заставить его купить.

Это уже совсем другая цель. Для ее достижения нужны и другие навыки. Манипулирование, давление, софистика, подтасовка фактов. Да мало ли их. В этом вопросе человечество продвинулось достаточно далеко.

Последователи этого пути высшим искусством считают умение «продать снег эскимосам» . То, что «снег» «эскимосам» даром не нужен, только повышает вызов, усложняет задачу, но не отменяет ее. «Ничего личного, только бизнес».

Эффективные продажи могут достигаться как первым, так и вторым путем. По крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Сервис, как мы его здесь понимаем, возможен только в первом случае. Довольные клиенты, кстати, тоже.

Выбор, как всегда за нами.

Как учить?

Сложный вопрос. Точнее, сложный выбор. Вариантов обучения тьма тьмущая. Специалистов, его предлагающих, еще больше. Принципиальные подходы к обучению мы разделили в предыдущей главе. Теперь давайте обсудим инструменты.

Высказываясь по данному вопросу, я буду использовать собственный опыт: и как обучаемого, и как руководителя людей, которых необходимо чему-то научить.

Книги

На мой взгляд, книги, очень мощный инструмент формирования (точнее развития) «правильного» образа мышления. Их можно использовать для создания среды единомышленников, людей, с общим пониманием вещей.

Это «мягкий» и, на мой взгляд, более подходящий русским способ создания корпоративной культуры, ее самых общих концепций – ценностей. Т.е. того, для чего на западе используют, например, пение гимна по утрам .

Силу данного метода я испытал на себе. Когда в компании создана корпоративная библиотека из книг определенных (очень хороших) авторов, которые пропагандируют совершенно определенные идеи, и все окружающие их взахлеб читают и обсуждают, в стороне остаться очень сложно. Действенность этого же метода проверена в свою очередь мной на собственных сотрудниках.

Курсы, тренинги, мастер-классы

Данный метод лично я использую для того, чтобы «подтянуть» определенные навыки. В нем кроется одна проблема. Часто навыки «продаются оптом», без учета уровня подготовленности аудитории и специфики деятельности каждого участника. Поэтому, покупая такой тренинг, приходится мириться с тем, что его часть, явно бесполезную для тебя, ты покупаешь «в нагрузку».

Хотя есть и мероприятия, на которых авторы делятся не столько навыками, сколько собственным видением. Как правило, это события известных в своей сфере профессионалов, ценные тем, что ведущие их люди рассказывают о концепциях, сформированных в ходе собственной длительной и активной практической деятельности.

Видео-тренинги

Недавно один из читателей ClientService.ru попросил меня сделать обзор таких тренингов. К сожалению, этого сделать я не могу, поскольку для качественного обзора необходимо иметь заслуживающую доверия информацию от участников какого-то количества таких программ. У меня такой информации нет, и обзорами я не занимаюсь.

Однако могу высказать свое мнение и позволить вам поступать с ним так, как вам заблагорассудится. Я бы не покупал видео-тренинг. Почему?

Да потому, что я не верю в универсальные тренинги «для всех». А эффективный видео-тренинг должен быть именно таким. Ведь в ходе «живого» мероприятия грамотный тренер всегда подстраивает свою программу под аудиторию, как-то видоизменяет ее. Благодаря этому повышается ценность тренинга для различных групп и индивидуумов. В случае с видео – это сделать нереально. Поэтому мы получаем усредненный продукт «среднего» же (в лучшем случае) качества.

Еще меньше я верю мероприятиям, созданным по принципу «сделай сам». “Мы даем вам концепции и план, а вы проводите тренинг со своими сотрудниками самостоятельно”. При таком подходе отрицается решающая роль тренера в создании качественного продукта. Для меня же ее важность несомненна.

Обучение в реальных проектах или PBL

Общепризнанной бедой большинства обучающих программ является их быстротечность и оторванность от практики. Данные характеристики объективны и сложно преодолимы. Они порождаются самой сутью обучения: ознакомление с «выжимками» из реальной практики за ограниченное время.

Однако выход есть . В своей книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет о том, что каждый из нас в режиме «он-лайн» является участником самого «крутого», реалистичного, срежиссированного специально для нас тренинга. Причем совершенно бесплатно. Это он о нашей профессиональной деятельности, о нашей работе.

Действительно, кто сказал, что работа не может быть одновременно учебой (игрой)? Зачем довольствоваться «выжимками», когда вокруг нас «свежий» продукт? Примерно так рассуждали основатели концепции project based learning (PBL), концепции обучения в реальных проектах.

Лично моя практика подтверждает ненавязчивую эффективность этого метода. Обучение ведется незаметно. Оно не напрягает, не «ест» время. И основано всегда на самых актуальных кейсах из нашей жизни. На мой взгляд, для обучения сервису PBL – подходящий вариант.

…

Хочется сказать, что истина, как всегда, где-то посередине. Эффективное обучение, скорее всего, будет комбинацией из различных методов и инструментов.

Неизменным всегда останется одно. Цель обучения сервису – не «вооружение до зубов» методами и навыками. По естественности и эффективности оно больше похоже на овладение восточным единоборством. Через изучение и понимание себя, партнера, окружающего мира.

Только через изучение и понимание себя мы узнаем, важен или нет для нас сервис.

Только через изучение и понимание сотрудников мы создадим эффективную и дружную команду.

Только через изучение и понимание клиентов мы поймем, что, когда и как они хотят купить у нас.

И тогда нам уже не придется учиться сервису, мы будем жить им.

23.05.2007 | рубрики: клиенты, обучение, сервис, сотрудники | автор: Роман Исламов | комментарии (3)