Оксана Явербаум довольно полно и системно рассматривает вопрос организации работы с претензиями потребителей. В статье описаны этапы организации работы с претензиями на предприятии. В общих чертах затронут вопрос формирования специализированной службы “удержания” клиентов. Указана взаимосвязь между эффективностью работы с претензиями и наличием в компании CRM-системы. Полезность – 4.

Использование СRM концепции и технологий в работе с “группами риска”: менеджмент претензий и оттока клиентов.
Автор Оксана Явербаум.

“Важно ли компании знать что такое «группа риска» в ее клиентской базе? В индустрии телекоммуникаций, например, этим вопросом задаются многие коммерческие департаменты компаний-операторов связи… Собирается и анализируется множество данных о клиентах в целях вычисления этих самых возможных «групп риска», т.е. тех клиентов, которые, возможно, уйдут от компании. Для этого, конечно же, необходимы достаточно продвинутые CRM системы, и, самое главное, заполнение их нужной информацией сотрудниками, работающими с клиентами.

Хочу поделиться опытом того, как, не дожидаясь получения прогнозов из таких продвинутых систем (да, собственно, того, когда эти системы вообще будут внедрены или заработают!), мы с коллегами подошли к организации работы с самой явной группой риска, лежащей, можно сказать, на поверхности, и добились определенно положительных результатов. Причем это сработало одинаково эффективно и в российских компаниях – операторах мобильной связи, и в зарубежной компании Азиатского региона, где мне довелось работать по контракту экспатрианта.

Претензия – это подарок

Первая «группа риска», лежащая на поверхности – это клиенты, обратившиеся в компанию с претензией.

Но эти клиенты только тогда «группа», когда в компании имеется единая точка сбора всех письменных претензий клиентов. Если не будет одного специального подразделения (или должностного лица, если компания небольшая), которое несет ответственность за сроки и качество ответов на претензии, то, во-первых, компания никогда (особенно большая компания) не сможет сократить количество таких обращений, т.к. сроки некогда не будут выдержаны, результаты не прослежены; во- вторых, никто не сможет систематически анализировать причины претензии, и ценная обратная связь с клиентами, указавшими компании на ее проблемы, будет потеряна.

Таким образом, при построении клиентского обслуживания, мы учли этот момент в первую очередь – было создано подразделение, отвечающее за работу со всеми претензиями, поступающими в компанию от клиентов.

Выстраивая работу с претензиями, очень важно рассматривать получение письменной претензии от клиента, прежде всего как обратную связь. Мне лично очень нравится идея рассматривать претензию от клиента как подарок (концепция, описанная

в книге A Complaint Is a Gift, авторы Janelle Barlow, Claus Moller).

Статистические исследования говорят, что только 4% недовольных покупателей выражают свое недовольство в форме письменных жалоб, а остальные 96% просто уходят, будучи очень рассерженными. Таким образом, клиенты, написавшие жалобу, фактически выразили мнение и тех, кто промолчал, и компания должна быть им благодарна. Возможно, эту статистику не очень просто проверить, но вот другую – какой % клиентов, написавших жалобы, останется с компанией – очень просто. Просто, если работа с претензиями систематизирована.

Чтобы систематизировать процесс работы с претензиями, сделать его более эффективным, потребовалось воплотить в жизнь следующий объем работы.

1. Создать одно подразделение, которое должно получать и регистрировать ВСЕ письменные претензии, поступающие в компанию.

Опыт показывает, что просто назначить такое подразделение недостаточно без многократного информирования всех сотрудников компании о введении процесса сбора и регистрации претензий в одном месте. Наверное, это актуально в любой большой компании, где уже сложилась практика, когда претензии поступают в разные подразделения и на них отвечают разные ответственные сотрудники. Только добившись сбора всех обращений в одной точке, можно увидеть целостную картину.

2. Провести тренинг персонала, назначенного в отдел по работе с претензиями.

Прежде всего, необходим тренинг по понимаю организации работы с претензиями. Весь этот план того, что нужно сделать, чтобы организовать процесс работы с претензиями эффективно, должен быть разъяснен непосредственно самим сотрудникам. Они должны принять самое активное участие в разработке классификации претензий, шаблонов ответов, описании процедур. В первую очередь они сами должны воспринимать претензию как подарок (не будет претензий, не будет работы!), здесь правильное отношение сотрудников очень важно.

Тренинг по работе с трудными клиентами – в обязанности сотрудников, готовящих письменные ответы, должно входить и общение с клиентами, написавшими претензии.

Назначая сотрудников в подразделение, которое будет готовить ответы клиентам, необходимо убедиться, что, прежде всего, это люди грамотные, умеющие ясно излагать мысли письменно. Если услуги компании технологичны (как, например, телекоммуникации), то совсем необязательно, чтобы в подразделении, отвечающем на претензии работали люди со специальным техническим образованием. Задача этих людей как раз в том, чтобы «перевести» ответ технического департамента о причине претензии на «простой» язык, понятный не только техническим специалистам.

Мой опыт показывает, что чаще всего люди с гуманитарным образованием больше подходят для такой работы. Еще очень помогут в работе некие внутренне требования к содержанию ответов, которые как памятка будут выданы сотрудникам (например, как компания ссылается на своих партнеров, если услуги предоставляются совместно с какими-то третьими сторонами, и т.п.).

3. Создать классификацию претензий (тем и типов обращений)

Как правило, в любой компании претензии можно разделить на три основных типа:

i. по несогласию с выставленным счетом,

ii. по качеству услуг/товаров (если услуги/товары разные, то можно разбить на более мелкие категории согласно видам услуг/товаров),

iii. по работе персонала.

Нужно просто проанализировать претензии, поступившие за определенный период. На основе этого анализа претензии разбить на типы.

Необходимо разработать алгоритмы работы по расследованию причин каждого типа претензий, т.е. описание того, в какое подразделение компании необходимо направить запрос на выяснение причин и с содержанием каких фактов нужно получить внутренний ответ, чтобы на его основании ответить клиенту. Таким образом, для сотрудников, отвечающих за подготовку ответа клиенту, решается вопрос «куда с этим бежать».

4. Разработать шаблоны ответов согласно классификации

На каждый тип претензии очень полезно разработать шаблон ответа, чтобы при подготовке ответа клиенту можно было им воспользоваться, конкретизировав каждый случай. Шаблоны нужно разместить в информационном пространстве компании таким образом, чтобы те, кто готовят ответы на претензии, имели к ним простой доступ.

5. Установить сроки ответов клиентам (согласно законодательству или/и согласно внутренним нормативам)

Чтобы контролировать процесс ответа на претензии необходимы временные нормативы, иначе никто не будет нести ответственность за то, что на одну претензию отвечали полгода, а на другую вообще не ответили.

Нормативы можно установить в зависимости от типа жалобы и/или от сегмента клиента (если в компании существует сегментация клиентской базы). Нужно учесть, также, и нормативы для промежуточных ответов, т.к. в практике обязательно есть случаи, когда не получается дать ответ клиенту в установленные сроки.

Сегмент A B C

Максимальное время ответа на письменные обращения клиентов

X календарных дней

Y календарных дней

Z календарных дней

Время промежуточного ответа на письменные обращения клиентов

X календарных дней

Y календарных дней

Z календарных дней

Необходимо учесть требования законодательства. Например, в сегодняшнем Законе о связи компании-операторы обязаны предоставить клиенту ответ на письменный запрос в течение 60 дней максимум. Вы, как компания, решаете для себя, действуете ли вы в рамках максимальных сроков, предписанных законодательством, или устанавливаете свои сроки (естественно, не превышающие, установленные законом).

6. Назначить должностное лицо, которое будет подписывать исходящие ответы.

Не обязательно это должен быть генеральный директор компании (даже если претензии адресованы на его имя), особенно, если это большая компания. Это может быть и другое уполномоченное должностное лицо, чтобы ни в коем случае сроки ответов не задерживались из-за отсутствия того, что «на этой неделе некому подписать письмо-ответ». Такое, к сожалению, случается часто и во многих компаниях.

Собирая всю информацию о поступающих в компанию претензиях в одном месте, мы имеем возможность анализировать ее и делать из нее нужные выводы. Причины претензий, их количество и выполнение компанией сроков ответов – все это становится регулярной частью отчетности, на основе которой руководство компании принимает оперативные решения.

Во всем вышесказанном, кажется, ни слова о CRM технологии? Очень просто – в первую очередь – внедрение CRM концепции, а затем подкрепление CRM технологией. Технология может быть самая простоя – хотя бы таблица Excell, размещенная на сетевом ресурсе компании, где регистрируются все поступившие претензии, имена клиентов, сроки и т.д. А если есть продвинутая СRM система (например SalesLogix), то организовать внесение в нее нужной информации сотрудниками, которые уже вовлечены в клиенто-ориентированный процесс – не займет много времени. Они сами захотят это делать!

По статистике западных компаний из тех клиентов, которые предъявляют жалобы, 56-70% возобновляют сотрудничество с компанией, если их проблема будет урегулирована; эта цифра возрастает до 95% – если проблема улаживается быстро.

Внедрив вышеописанную систему работы с претензиями в двух компаниях, работающих на совершенно разных рынках, могу сказать, что статистика одинакова права для всех. Если до организации работы таким образом, как описано выше, компании теряли в течение года больше 30% клиентов из тех, кто обратились с претензиями, то после реорганизации процесса, отток этих клиентов снизился вдвое уже в первый год работы по-новому, и понизился еще на несколько процентов на втором году.

Теперь становится понятной и ощутимой постановка целей по удержанию клиентов для сотрудников, работающих в этом подразделении. Исходя из той же статистики, добиться сохранения 95% клиентов, обратившихся с жалобами, в течение года – очень понятная, и, главное, измеримая цель.

Удержание ad hoc – высший пилотаж!

Сегодня для компаний, предоставляющих услуги, таких как телекоммуникации, вопрос удержания клиентов стоит остро. Всем давно понятно и известно, что удержать дешевле, чем привлечь заново. Наверное, во всех телекоммуникационных компаниях на сегодняшний день, причины оттока тщательно анализируются. Ведь контролировать отток компания может только тогда, когда она имеет представление почему уходят клиенты, т.е. ведется систематический сбор статистики по оттоку – по каким причинам и какие клиенты уходят.

Как происходит процесс ухода клиента из компании? Добровольно или недобровольно. Недобровольный отток (т.е. компания сама прекращает отношения с клиентом-должником) – тема для описания организации работы кредитного контроля. А добровольный – это еще одна, только уже совершенно 100% «группа риска», т.е. это те клиенты, которые сами изъявили желание уйти, и совсем необязательно, что они были чем-то недовольны. Причины могут быть разные.

Можно ли сохранить хотя бы часть их этих клиентов? Часть – однозначно можно. И чем профессиональнее организация – тем больше эта часть.Чтобы процесс контроля над оттоком был эффективным, здесь все сводится опять к наличию единой точки сбора всех заявок на прекращение отношений с компанией.

1. Любой запрос о расторжении договора переадресовывается в это специальное подразделение.

2. Сотрудник специального подразделения выслушивает клиента (или получая от клиента письменную заявку, перезванивает клиенту), внимательно изучает его категорию и историю, и пытается проанализировать истинную причину ухода.

3. Сотрудники этой группы уполномочены делать специальные предложения в зависимости от запросов клиента и, одновременно, учитывая ценность клиента для компании. Для сотрудников необходимо разработать совместно с отделом маркетинга сценарии удержания в зависимости от причины для каждой категории клиентов. Эти сценарии, так же как и шаблоны ответов на претензии, должны быть удобно размещены на информационных ресурсах компании.

4. Если попытка удержать клиента неудачна, причины ухода аккуратно регистрируются. База данных бывших абонентов отслеживается и контролируется в связи с каждым изменением в сервисе, новым предложением, изменениями в техническом обслуживании, которые могут послужить поводом для возврата клиента. Бывшие клиенты считаются очень перспективными и ценными.

Retention Team

Создавая группу по работе с претензиями, нам показалось логичным объединить команду, работающую с претензиями, с командой, отвечающей за выполнение задач по расторжению договоров с клиентами по поступающим от клиентов запросам, в одно подразделение – Retention team («команда удержания клиентов», назовите ее как вам нравится, но суть вот такая). Таким образом, одно подразделение в компании работает с четко определенной группой риска.

Специфика одна– клиенты, обратившиеся с претензией, представляют из себя потенциал на отток. Среди клиентов, обратившиеся с заявкой на расторжение договора, могут быть «старые знакомые» из тех, кто не задолго до этого жаловался. Работа команды и с теми, и с другими – очень полезный опыт. Взаимозаменяемость сотрудников в такой команде очень ценна. Удержать клиента в режиме ad hoc, т.е. в момент, когда он пришел (прислал заявление) расторгнуть договор, это, можно сказать, высший пилотаж. В группе должны работать опытные сотрудники, обладающие хорошими навыками, как клиентского обслуживания, так и навыками продаж. (Естественно, чтобы привлечь в подразделение лучших сотрудников, нужно разработать понятную схему мотивации.)

Некоторые успешные западные операторы, такие как Orange, например, добиваются до 70% удержания клиентов из тех, кто заявлял об уходе. Мне и моим коллегам таких результатов еще не довелось увидеть, но 25% удержанных клиентов, мы получили, создав специально выделенную для этого команду, уже на первом году ее работы. Экономически это, безусловно, оказалось выгодно.

Хорошие, прочные отношения с клиентами основываются на знании и информации. Вышеописанные процессы, конечно же, буду наиболее эффективно работать при наличии в компании CRM системы, которая сделает доступной сотрудникам всю необходимую о клиентах информацию. Но хочется еще раз отметить, что пока в компании не произойдет понимания необходимости организации этих процессов таким образом, как описано выше, просто покупка CRM системы, какой бы «продвинутой» она не была, не поможет удержать клиентов. Система сама не ответит на претензию и не убедит клиента остаться с вами. Было бы, наверное, очень здорово, если бы такую придумали, но предлагаю, все-таки, не ждать…

08.02.2007 | рубрики: crm, претензии, чужие статьи | автор: Роман Исламов | нет комментариев