Друзья, всем привет!

Пользуясь затишьем между “боями” хочу предложить Вашему вниманию интересный материал от HBR и Bnet. Интересен он, прежде всего, тем, что посвящен довольно популярной и весьма неоднозначной теме – сегментации.

С моей точки зрения, неоднозначность данного вопроса заключается в его кажущейся легкости. Слишком часто компании подразумевают под сегментацией разбиение базы своих клиентов “по отраслям”, “размеру бизнеса”, “объему выручки” и так далее. Да, действительно, провести такую “сегментацию” проблем не составляет. Но вот и толку от нее немного. Такой подход напоминает мне старый анекдот, когда искали пропажу не там, где потеряли, а там, где светлее.

Тем, кому такой разбивки достаточно для эффективной “кастомизации” своего предложения – крупно повезло. Остальным стоит задуматься над тем, насколько разнятся потребности клиентов внутри выделенного Вами сегмента, или что делать с сегментацией, если один и тот же продукт популярен среди потребителей, относящихся к разным отраслям, размерам бизнеса и регионам?

Давайте посмотрим, какой подход предлагают Даниэль Янкелович (Daniel Yankelovich) и Девид Меер (David Meer) – авторы статьи для Гарвард Бизнес Ревю Rediscovering Market Segmentation. Как всегда, вольный перевод с комментариями – ниже.

Для начала немного статистики: среди недавно опрошенных компаний 59% подтвердили проведение сегментации своего основного рынка в течении предыдущих двух лет, однако лишь 14% из них получили от этого реальную пользу (или осознали ее ). В чем проблема?

В том, что сегодня сегментация часто основана на “типах” клиентов и предназначена в первую очередь для того, чтобы компаниям было легче ориентироваться в многообразии потребителей и “вещать” им. Но она нисколько не помогает “продавцам” понять покупательские предпочтения клиентов и, следовательно, не дает им информации о том, какие новые предложения (продукты, услуги) получат на рынке успех.

Для улучшения ситуации авторы рекомендуют применять несколько иной подход. Во-первых, соотносить сегментацию со стратегией компании (Вы хотите сократить отток клиентов? Или повысить узнаваемость бренда?) А затем основывать сегментацию на анализе покупательского поведения, реального и ожидаемого. Ну и не забывать “освежать” свое представление о сегментах при изменении коньюнктуры рынка.

Идея на практике.

Определите, какие выгоды принесет Вам информация о различных сегментах клиентов. К примеру, компании на рынке фаст-фуда (благодаря пониманию потребностей различных групп клиентов) стали разрабатывать и предлагать специальные меню для тех, кто заботится о своем здоровье. А игроки сферы “личной гигиены” начали распространять “мыльные” бренды также и на дезодоранты.

Больше узнайте о своих самых прибыльных клиентах. Поймите, что делает Ваших лучших покупателей такими прибыльными, а затем выясните места их “обитания”.

Продавцы багажа выяснили, что большинство покупателей сумок для ручной клади (приносящих компании солидную маржу) часто совершают авиа-перелеты. Таким образом они выделили для себя многообещающий сегмент “международных путешественников”.

Анализируйте как текущий, так и потенциально возможный стиль “покупательского” поведения своих потребителей. Анализ “сегодняшнего” поведения потребителей поможет Вам предугадать “завтрашнее” при помощи метода “совместного анализа” или “анализа совмещения” (conjoint analysis). В ходе данного анализа Вы выясняете, как изменится спрос на тот или иной товар при изменении его самого (добавление или удаление каких-либо свойств и характеристик) или его стоимости.

Производители кормов для животных использовали такой подход при разработке упаковки для своей продукции. В ходе анализа они изучали чувствительность своих клиентов к цене и их стремление к удобству. Результатом стало добавление свойств, высоко ценимых покупателями, и удаление тех, которые слишком сильно сказывались на итоговой стоимости (например, повторно закрывающиеся упаковки или большие 10 кг упаковки с ручкой).

Будьте проще. Не идите на поводу у своего профессионального эго. Возможно, Вашего профессионализма хватит на самую виртуозную и сложную сегментацию, однако ее вряд ли оценят неспециалисты (например Ваше руководство, или клиенты). Результат понятен и в первом, и во втором случае .

Обновляйте свою сегментацию при изменении рынка. Да, “сегментация” по отраслям действительно более стабильна и не требует постоянной перепроверки. Но если авторы все же убедили нас в том, что ее недостаточно, нам придется регулярно заботиться о нашей новой “правильной” сегментации. Увы, она нестабильна настолько же, насколько непостоянны наши любимые клиенты. С каждым днем их ожидания, потребности, а, следовательно, и поведение меняются, иногда кардинально.

Яркий пример – веб-продажи. На заре развития Сети многие компании сегментировали клиентов по уровню пользовательских навыков (то бишь компьютерной грамотности). Опытным пользователям было нужно больше самостоятельности, новичкам – больше поддержки. Но по мере того, как средний уровень пользователей растет, компаниям требуется применять к их сегментации более актуальные критерии. Например, такие как потребность в безопасности данных и т.п.

Ну что ж, лично мне подход “от клиента” всегда нравился больше. Корпоративный эгоцентризм все дальше отходит в прошлое. На смену ему приходит концепция CRM 2.0 – экспертами по потребностям, поведению, лояльности покупателей становятся сами покупатели. И плыть против этого “течения” глупо, поскольку экономически невыгодно.

Всем хорошего дня!

23.05.2008 | рубрики: crm, клиенты, маркетинг, продажи | автор: Роман Исламов | нет комментариев